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IDEENMANAGEMENT
MANAGEMENT
Die Diplom-Ökonomin leitet beim
Deutschen Institut für Betriebswirt-
schaft (DIB) den Bereich Ideen- und
Innovationsmanagement.
Sarah Dittrich
geprägt ebenso wie die Schnelligkeit des
Prozesses.
Insgesamt macht die Gruppe der Zen-
tralistischen den Eindruck, als würde
das Ideenmanagement nur halbherzig
betrieben. Die Potenziale, die es einem
Unternehmen bietet, werden nicht geho-
ben. Die Zentralistischen erreichen nur
durchschnittliche Werte beim Verhältnis
von Einreichern zu Beschäftigten und
unterdurchschnittliche Werte bei der
Anzahl der Vorschläge, je Einreicher
und den zweitniedrigsten Wert bei Ein-
sparungen je Einreicher. Hinzu kommt,
dass eine überdurchschnittlich hohe Prä-
mie im Verhältnis zu den Einsparungen
gezahlt wird. Unternehmen dieses Typs
sollten das Ideenmanagement auf den
Prüfstand stellen, um Effektivität und
Effizienz zu erhöhen.
Typ 4: Die Mitarbeiterorientierten
Die Mitarbeiterorientierten weisen bei
allen Erfolgsfaktoren durchschnittliche
oder unterdurchschnittliche Werte auf –
bis auf den Bereich „Qualifikation und
Weiterbildung“. Ebenso wie bei allen an-
deren zählen auch bei den Mitarbeiteror-
ientierten Kosteneinsparungen zu den
wichtigsten Zielen. Das Ziel wird jedoch
in wesentlich geringerem Ausmaß ver-
folgt als in den anderen Unternehmen.
Stärker ausgeprägt als bei den anderen
Unternehmenstypen mit Ausnahme
der Ganzheitlichorientierten sind mit-
arbeiterbezogene Ziele. Auch wird das
Ideenmanagement häufiger als Füh-
rungsinstrument angesehen.
Mitarbeiterorientierte Unternehmen
erhalten weniger Ideen pro Einreicher
und können auch nur einen geringeren
Anteil an Mitarbeitern zur Einreichung
von Verbesserungsvorschlägen motivie-
ren. Eine stärkere Einbindung von Ge-
schäftsleitung und Führungskräften in
das Ideenmanagement, die Stärkung der
Nachhaltigkeit durch internes Marketing
sowie die Vorgabe konkreter Zielvorga-
ben könnte hier zu besseren Ergebnis-
sen führen.
Typ 5: Die Ineffizienten
Der Unternehmenstyp der Ineffizienten
weist bei den meisten Erfolgsfaktoren
negative oder nur schwach positive
Werte auf. Allerdings gibt es einige gute
Voraussetzungen für ein erfolgreiches
Ideenmanagement, da die Führungskul-
tur immerhindenzweitbestenWertunten
den fünf Unternehmenstypen aufweist.
Auch bei der Nachhaltigkeit zeigt das
Unternehmen einen zwar nur schwach
ausgeprägtenWert, der jedoch der zweit-
beste bei den fünf Unternehmenstypen
ist. Es gibt also ein ausreichend großes
Budget, die Maßnahmen werden durch
internes Marketing unterstützt und es
besteht die Bereitschaft, das Ideenma-
nagement weiterzuentwickeln.
Negative Ausprägungen und die ins-
gesamt schlechtesten Werte unter allen
fünf Unternehmenstypen weisen die
Erfolgsfaktoren „Transparenz und Nach-
haltigkeit“ sowie „Controlling“ auf. Dem
Ideenmanagement fehlen hier klare Ziel-
vorgaben, eine regelmäßige Überprü-
fung und Transparenz des Systems.
Interessanterweise schätzen die Ineffi-
zienten ihr Ideenmanagement selbst als
erfolgreicher ein als dies die Mitarbeiter-
orientierten tun. Und die Ideenmanager
der Ineffizienten sind zufriedener als
die anderer Unternehmenstypen. Mög-
licherweise liegt das daran, dass bisher
Vergleichszahlen fehlten, um den Erfolg
des Ideenmanagements einschätzen zu
können. Bei allen relevanten Erfolgsgrö-
ßen weisen die Ineffizienten weit un-
terdurchschnittliche Werte hinsichtlich
Beteiligungs- und Vorschlagsquote und
Nutzen je Idee aus.
Bedeutung der Ziele und Zielerreichung
Die meisten Unternehmen wollen mittels des Ideenmanagements Kosten sparen. 29
Prozent verfolgen damit aber auch Personalziele.
Quel le: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft
Kosteneinsparungen
Erreichung von Verbesserungen
88,4
69,1
Bedeutung des Ziels
Erreichung des Ziels
Unterstützung des Managements
Erzielung von Wettbewerbsvorteilen
63,7
61,8
Erreichung von Unternehmenszielen
Erreichung von Personalzielen
43,4
28,6
Erreichung von PR-Zielen
14,8
62,8
61,9
40,8
31,5
42,6
17,3
18,3
Angaben in Prozent