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HR-STRATEGIE
personalmagazin 05 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
ORGANISATION
der Sparkassen konsequent umzuset-
zen, externen Risiken zu begegnen und
Marktchancen zu nutzen.
Leitlinien der Personalstrategie
Die Leitlinien orientieren sich an den
acht personalstrategischen Elementen.
Am Anfang jedes Elements steht ein
Kernsatz, der den personalstrategischen
Aspekt beschreibt und verdeutlicht, was
in Zukunft für dieses Element besonders
wichtig ist. So lautet für das Element
„Personalplanung“ der Kernsatz: „Syste-
matische Personalplanung ist die Grund-
lage für eine erfolgreiche Umsetzung.“
Auf diese allgemeingültige Überschrift
folgen die eigentlichen Leitlinien, die die
inhaltlich wichtigsten Ergebnisse aus der
Projektarbeit hervorheben. Kernaspekte
mit besonderer Zukunftsrelevanz und de-
ren Auswirkung auf das Wesen und die
Kultur der Sparkassenorganisation wer-
den hier beschrieben.
„Geschäftsplanung und Personalpla-
nung gehen Hand in Hand“: Das ist die
erste Leitlinie für das Element Personal-
planung.DieseLeitliniewirdanschließend
mit konkreten Handlungsanweisungen
hinterlegt, die verdeutlichen, wie sich
die Leitlinie in der operativen Perso-
nalarbeit manifestiert. Bei der zitierten
Leitlinie wird zum Beispiel detailliert auf
den Planungszyklus und -horizont einge-
gangen und die Planungsinhalte werden
festgelegt („Geplant werden die drei Di-
mensionen Quantitäten, Qualitäten und
Kosten.“). Dieser Dreiklang ist insbe-
sondere vor dem Hintergrund der Mega-
trends künftig von Bedeutung.
Mithilfe der Ergebnisse der Ist-Ana-
lyse wurden auch konkrete Themen
identifiziert, die bei der Sicherung der
Zukunftsfähigkeit der Sparkassen eine
besondere Rolle spielen. Diese Themen
gelten übergreifend und stehen daher in
den nächsten Jahren für alle Sparkassen
im Fokus.
Fokusthemen der Personalarbeit
Auch die Fokusthemen beginnen mit
einem klaren Statement: „Für Schlüssel-
positionen erfolgt eine besondere Risi-
kovorsorge“, heißt es beispielsweise für
das Fokusthema „Nachfolgeplanung“.
Anschließend werden bei jedem Fo-
kusthema die wesentlichen Inhalte, die
Relevanzgründe sowie die künftig wich-
tigsten Aktivitäten beschrieben.
Für das Fokusthema Nachfolgepla-
nung werden als wichtige Aktivitäten
zum Beispiel beschrieben: „Die Sparkas-
se identifiziert und dokumentiert sämt-
liche Schlüsselpositionen und hinterlegt
diesemit Stellenbeschreibungen und An-
forderungsprofilen.(…) Je spezialisierter
die Anforderungen der Schlüsselposition
sind, umso frühzeitiger wird die Nachfol-
ge bestimmt und der Wissenstransfer im
Rahmen eines systematischen Überga-
beprozesses gestartet.“
Zentrale Pilotierung der HR-Strategie
Mit dem Ziel, den Umsetzungsprozess
zentral zu begleiten, wurde die Pilotie-
rung der Personalstrategie direkt im
Anschluss an die Veröffentlichung An-
fang 2011 gestartet. Sieben Sparkassen
implementieren seit Beginn des Jahres
die neue Personalstrategie und erproben
und verfeinern die erarbeiteten Umset-
zungshilfen, die den anderen Instituten
helfen sollen, den Einführungsprozess
effizient zu gestalten. Im Herbst werden
die 429 Sparkassen über die Ergebnisse
informiert.
Der Vorstand des Deutschen Sparkas-
sen- und Giroverbands ist vom Erfolg des
Projekts „Personalstrategie für Sparkas-
sen“ überzeugt. Die breite Zustimmung
innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe
gibt ihm recht. Neben den an der Pilotie-
rung teilnehmenden Sparkassen haben
bereits weitere Institute mit der Imple-
mentierung ihrer abgeleiteten Personal-
strategie begonnen.
ist Leiterin Deutsche
Sparkassenakademie,
DSGV.
Prof. Dr. Liane Buchholz
ist Principal, Roland
Berger Strategy Consul-
tants.
Maren Hauptmann
Personalstrategische Elemente
Die Abbildung zeigt den Kreislauf der acht personalstrategischen Elemente, wie sie der
DGSV im Rahmen seines Strategieprojekts identifiziert hat.
Quel le: DSGV, 2011
I. Personal-
planung
III. Personal-
einsatz
IV. Beurteilung
V. Personal-
entwicklung
VI. Anreizsysteme
VIII. Führung
II. Personalgewinnung
Werte und Kultur
Organisation des Personalbereichs
VII. Austrittsmgmt.