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personalmagazin 01 / 09
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
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ORGANISATIONSENTWICKLUNG
Konstrukt, das die unterschiedlichen Be-
ziehungsaspekte zwischen Mitarbeitern
undUnternehmen beschreibt und imWe-
sentlichen emotionale Verbundenheit,
kognitives Commitment und Einsatz-
bereitschaft umfasst. Dieses Konstrukt
war näher an der persönlichen Leistung
von Beschäftigten und war damit ein Be-
griff, der für das Top-Management mehr
Bedeutung hatte als Mitarbeiterzufrie-
denheit. Aber in vielen Mitarbeiterbefra-
gungen wurden lediglich die Fragen zur
Zufriedenheit der Beschäftigten gegen
Fragen zum Engagement ausgetauscht.
So wurde zum Beispiel die Aussage „Ich
bin zufrieden mit meiner Tätigkeit“
durch „Meine Arbeit macht mir Spaß“
ersetzt. Der inhaltliche Rest wurde aber
Besser engagiert als nur zufrieden
TREND. Mitarbeiterbefragungen, die zur Organisationsentwicklung beitragen,
haben sich gewandelt. Ein neuer Ansatz fragt die Treiber des Engagements ab.
M
itarbeiterbefragungen sind
in vielen Unternehmen
längst zu einem Fixpunkt
in der jährlichen Unterneh-
mens-Agenda geworden – für manche
Unternehmen eine Alibiübung bezie-
hungsweise ein Akt von „Political Cor-
rectness“ oder „Best Practice“, für einige
eine Benchmarking-Übung. Andere aber
nutzen sie, umdie Organisationsentwick-
lung voranzutreiben und die Unterneh-
mensleistung nachhaltig zu steigern.
Was mit Analysen des Arbeitsklimas
in den 70er-Jahren begann, sich mit Er-
hebungen zur Mitarbeiterzufriedenheit
bis Mitte der 90er-Jahre fortsetzte und
seit dieser Zeit mit Fokus auf das Com-
mitment der Beschäftigten durch die
Unternehmen geistert, beschäftigt Mit-
arbeiter und Führungskräfte mit höchst
unterschiedlichen Ergebnissen. Stan-
den die Erhebungen zur Mitarbeiterzu-
friedenheit noch unter dem Paradigma
„zufriedene Mitarbeiter leisten mehr“,
musste man in der Folgezeit zur Kennt-
nis nehmen, dass hohe Zufriedenheit der
Veränderungsbereitschaft von Beschäf-
tigten nicht förderlich ist und selten ein
direkter Zusammenhang zwischen Zu-
friedenheit und Leistung nachzuweisen
ist. Manche Untersuchungen lieferten
sogar einen negativen Zusammenhang.
Engagement statt Arbeitszufriedenheit
Ein Ausweg aus dem Dilemma schien
das Konzept der auf Engagement fokus-
sierten Mitarbeiterbefragungen zu sein.
Engagement ist ein konzeptionelles
weitgehend unverändert beibehalten.
Insofern sind viele Mitarbeiterbefra-
gungen mit Fokus auf Engagement die
Weiterentwicklung eines weitverbrei-
teten Erhebungskonzepts, in welchem
ursprünglich die Mitarbeiterzufrieden-
heit im Mittelpunkt stand.
Engagement-Maßnahmen sind unnötig
Diese mitarbeiterorientierten Befra-
gungenmit eindimensionalem Fokus auf
Engagement laufen allerdings häufig ins
Leere. Denn Maßnahmen zur Verbesse-
rung des Engagements der Beschäftigten
scheitern in der Regel. Das Engagement
ist eine Ergebnisvariable. Viele Unter-
nehmen können die wichtigsten Ein-
flussfaktoren auf das Engagement der
Von
Dietmar Freiburg
Ergebnisauswertung
Die Handlungsfelder können Personaler und Führungskräfte nach der Befragung in einer
Grafik ablesen (orange bedeutet: Hier sind Maßnahmen nötig).
Blindtext
Quel le: GfK Trustmark
tief
hoch
hoch
Bewertung
Einfluss auf Engagement
Strategie, Entwicklungs-
perspektiven, Geschäfts-
leitung, Mitarbeiter-/
Teamorientierung
Werthaltungen
Vergütung,
Teamwork,
Aus-/Weiterbildung
Bereichsleitung
IT-Systeme,
Work-Life-Balance,
Umgang mit
Veränderungen
Zielvereinbarung
Zielkonstanz
Aufgabenbereich,
Direkte Führungskräfte
Arbeitseffizienz,
Kundenorientierung,
Informationsaustausch