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PERSÖNLICH
personalmagazin 10 / 09
82
Schreiben Sie uns an:
KOLUMNE
Manche Mitarbeiterbefragung beschert einem
unerwartete Erkenntnisse.
Bei uns zum Beispiel
jene, dass viele Mitarbeiter mit Abläufen zwi-
schen den Abteilungen und der internen Kommu-
nikation unzufrieden waren. Daraus entstand die
Idee für „Kommunikations-Workshops“. Deren
Ziel: Interne Schnittstellen identifizieren und
diese auf Verbesserungspotenziale überprüfen.
Pro Abteilung (kleinere sinnvoll zusammen-
gelegt) hat die Personalabteilung daraufhin
Workshops mit sechs bis acht Teilnehmern
moderiert.
Gefragt war eine gute Mischung aus
langjährigen und neu eingetretenen Mitarbei-
tern, alle mit dem Mut zu konstruktiver Kritik
und dem Interesse, das Unternehmen voran-
zubringen. Führungskräfte sowie Betriebsrat
wurden konstant informiert, aber bewusst
nicht in die Workshops eingeladen. Es sollten
die Mitarbeiter selbst zu Wort kommen und auf
Arbeitsebene offen und ohne Hierarchie oder
„Politik“ diskutieren.
Es gab klare Vorgaben. Reines Lästern war
verpönt.
Von vornherein kommuniziert, schieden
teure Lösungen aus. In den Fokus kamen die
zu behandelnden Themen über die Frage, mit
welchen Abteilungen eine enge oder häufige
Zusammenarbeit bestand und wo Abläufe oder
Abstimmung als schwierig empfunden wurden.
Die Teilnehmer bestimmten selbst die Prioritä-
ten. Wo sie sich spürbar ärgerten, gab es dann
auch oft schon Lösungsansätze.
Alle wurden aufgefordert, nicht nur danach
zu suchen, was „die anderen“ tun könnten,
sondern auch, wie man selbst bereit wäre, zur
Verbesserung beizutragen.
Wichtige Erkenntnis
war, dass oft nur die eigenen Prozessschritte
bekannt waren, aber schon das Verständnis für
Bedürfnisse der unmittelbar vor- und nachgela-
gerten Abteilungen fehlte.
Nach jedem Workshop wurde von uns ein
sachlich formuliertes, anonymisiertes Protokoll
erstellt und inhaltlich mit den Teilnehmern
abgestimmt.
Adressat war dann die Führungs-
kraft der jeweiligen Abteilung. Sie erhielt
einerseits eine Übersicht der Punkte (inklusive
Dringlichkeit und Lösungsvorschlägen), die ihre
Mitarbeiter mit anderen Abteilungen geklärt ha-
ben wollten, andererseits die an ihre Abteilung
gerichteten Verbesserungswünsche.
Übergreifende, grundsätzliche Themen wurden
an die Geschäftsleitung, den Betriebsrat und
die anderen Führungskräfte kommuniziert.
Dabei haben wir sehr darauf geachtet, dass
keine Führungskraft einen Gesichtsverlust erlitt.
An diesem Punkt ist es unerlässlich, dass nun
die Geschäftsführung die Verantwortung für
den Prozess von der Personalabteilung über-
nimmt.
Sie sollte sich dabei auf eine konkrete
To-do-Liste stützen. Konsequentes Nachhalten
und Durchsetzen ist ebenso essenziell wie eine
offene Kommunikation – auch über Dinge, die
man nicht angehen kann oder will. Einmal ent-
täuschte Mitarbeiter lassen sich auf ein nächstes
„Experiment“ nicht mehr ein.
Damit die Mitarbeiter die Aktion auch akzep-
tieren, müssen sie das Gefühl haben, durch ihre
Mitwirkung erkennbare Verbesserungen erzielt
zu haben.
Ein nicht zu unterschätzender Vorteil
für den moderierenden Personaler ist, dass er
sein Unternehmen in seiner Vielfalt noch besser
kennenlernt.
Kollegentipp
Wer sich, seine Abteilung und seine
Arbeit voranbringen will, muss
Wirkung entfalten. Gute Ideen und
Ansätze, wie das gelingt, präsentieren
Ihnen hier Mitglieder der Personaler-
initiative „Wege zur Selbst-GmbH“.
Von Kollegen für Kollegen.
ist Personalleiterin und
Mitglied der Selbst-GmbH.
Kerstin Ledermann
© A1PIX/NTH
Organisationsentwicklung
als praktische Übung
TIPP. Unsere Mitarbeiter kennen oft die Probleme im
Betrieb – und ihre Lösung. Wenn Personaler dieses
Wissen zutage fördern, profitieren davon alle.