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FÜHRUNG
personalmagazin 10 / 09
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Die Kombination macht‘s
STUDIEN. Führungskräfte brauchen Management- und Leadership-Kompetenzen.
Die Forschung zeigt, welche dies sind und wie sie ausgeprägt sein sollten.
transaktional als auch transformational.
Damit ist auch eine häufig diskutierte
Frage beantwortet: Führungskräfte be-
nötigen sowohl Management- als auch
Leadership-Kompetenzen.
Transformationale Führung bedeutet,
dass eine Führungskraft Mitarbeiter
förmlich „verwandelt“ (= transformiert)
und sie zu noch mehr Arbeitsmotivation
und damit -leistung führt, die über das
vertraglich fixierte Engagement hinaus-
geht. Die transformationale Führung
deckt sich somit mit dem geläufigeren
Begriff „Leadership“ von JohnKotter, For-
scher an der Harvard Business School.
Die Wirkung einer transformationalen
Führungskraft geht über die eines nor-
malen Managers hinaus – vor allem, weil
Mitarbeiter auf der gefühlsmäßigen, psy-
chologischen Ebene abgeholt werden.
Transaktionale Führung entspricht im
Kern dem viel gängigeren Allgemeinbe-
griff „Management“ nach JohnKotter, das
heißt Planung, Budgetierung, Stellenbe-
setzung, Controlling oder Problemlösen.
Der Fokus der transaktionalen Führung
liegt jedoch eindeutig auf der persön-
lichen Interaktion zwischen Führungs-
kräften und Mitarbeitern, zum Beispiel
im Rahmen eines Projekts beziehungs-
weise des Projektmanagements. Das
Setzen von Zielen, die Überwachung
der Arbeitsprozesse zur Zielerreichung
sowie Bewertung der Arbeitsleistungen
stehen dabei im Fokus.
Transaktionale Führung, das heißt
Management, bildet die notwendige
und erfolgreiche Grundlage der Mitar-
beiterführung. Werden noch zusätzlich
transformationale beziehungsweise
Leadership-Verhaltensweisen angewen-
det, ergeben sich – wie verschiedene
internationale Studien in den Bereichen
Privatwirtschaft, öffentlicher Sektor und
Militär zeigen – enorme Zusatzeffekte.
Ökonomische Indizes, Business-Unit-
oder Gruppen-Performance-Indizes
werden durch zusätzliches Leadership
erhöht. Zudem steigen Commitment, En-
gagement oder Motivation massiv, wenn
Management- mit Leadership-Verhalten
kombiniert werden. Theorie als auch
Empirie trennen deshalb nicht zwischen
Management und Leadership. Beides
sind Elemente, die sich, wie nachfolgend
dargestellt, sinnvoll ergänzen und flie-
ßend ineinander übergehen.
Verhalten je nach Situation wählen
Management und Leadership werden
durch Führungsbausteine in einer Art
„Tool-Box“ repräsentiert, die je nach Si-
tuation wählbar sind, zum Beispiel nach
Aufgabenart, Aufgabenziel, Fähigkeit
der Führungskraft oder auch des Mitar-
beiters. Somit werden diese Bausteine
nicht alle gleichzeitig oder in gleicher
Ausprägung angewendet. Zur Ausübung
dieser Verhaltensweisen werden ver-
schiedene Kompetenzen benötigt. Diese
sind zur Übersicht in einer Tabelle (siehe
Seite 35) dargestellt.
Von
Tobias Heilmann
D
ie Führungsforschung ver-
gleicht verschiedene Füh-
rungsstile und bewertet die
Auswirkungen der Stile auf
Motivation, Commitment und Engage-
ment der Mitarbeiter. Damit stellt sie
der Praxis anwendbare Leitlinien zur
Verfügung (siehe auch Personalmagazin
08/2009, „Eine Frage des Stils“). Jedem
Führungsstil können dabei verschiedene
Kompetenzen zugeordnet werden, die
die Führungskräfte je nach Hierarchie-
ebene und Aufgabenbereich in unter-
schiedlichen Ausprägungen benötigen.
Management und Leadership
In den letzten Jahren hat sich insbeson-
dere die Theorie der transaktionalen
und transformationalen Führung des
US-amerikanischen Forschers Profes-
sor Bernard Bass durchgesetzt. Sie
integriert Management- und Leadership-
Bausteine sowie situative Führung, Ma-
nagement-by-Objectives-Prinzipien oder
andere stark motivational ausgerichtete
Ansätze und macht präzise Vorhersagen
bezüglich subjektiver und objektiver
Performance-Indikatoren. Als generelles
Fazit dieser Theorie gilt: Die besten
Führungskräfte verhalten sich sowohl
In wirtschaftlich schwierigen Zeiten wünschen
sich Mitarbeiter verstärkt eine Führungskraft,
die über gute Leadership-Kompetenzen verfügt.