Basic HTML-Version
personalquarterly 02/ 13
8
Schwerpunkt
_meetings
M
eetings sind ein fester Bestandteil des Arbeitsall-
tags in Unternehmen: So werden Meetings ge-
nutzt, um Kontakte zu knüpfen, Informationen
auszutauschen, Probleme zu diskutieren, diese ge-
meinsam zu lösen und um wichtige Entscheidungen zu treffen
(Cohen/Rogelberg/Allen/Luong, 2011). Mitarbeiter nehmen an
durchschnittlich 4,2 Meetings pro Woche mit einer Gesamtdau-
er von sechs Stunden teil (Rogelberg/Leach/Warr/Burnfield,
2006). Dabei schwanken die Angaben je nach Führungsebene:
Führungskräfte des Top-Managements verbringen bis zu 90 %
ihrer Arbeitszeit in Meetings und auf Konferenzen. Im mittle-
ren Management investieren die Führungskräfte bis zu 60 %
ihrer Arbeitszeit in Meetings (Siegert, 2007). Das Problem an
diesem Zeitinvestment ist: Über 48 % der Meetings in deut-
schen Unternehmen werden als nicht produktiv eingeschätzt
1
.
Empirische Studien bestätigen, dass Meetings in der Praxis
häufig nicht effektiv sind, bei Mitarbeitern als Zeitverschwen-
dung oder Zeitfalle gelten und aufgrund ihrer Personalkosten
einen nicht zu unterschätzenden Kostenfaktor in Unterneh-
men darstellen (Rausch, 2009). Um die Meeting-Effektivität
zu erhöhen, beschäftigt sich die bisherige Forschung mit der
Rolle des Meeting-Designs (z. B. Verwendung einer Agenda,
Pünktlichkeit, Moderation) und zunehmend mit der Frage, was
tatsächlich in Meetings passiert. Dafür werden in neueren Stu-
dien echte Meetings auf Video aufgezeichnet und anschließend
die einzelnen Aussagen der Teammitglieder mit dem Diagno-
seinstrument act4teams® („Advanced Interaction Analysis
for Teams“, Kauffeld/Lehmann-Willenbrock, 2012) analysiert.
Jede einzelne Aussage der Meetingteilnehmer wird dabei ei-
ner der act4teams®-Beobachtungskategorien zugeordnet (für
Beispiele siehe Abb. 1). Dabei konnte in einer Analyse von über
400 Besprechungen gezeigt werden, dass in vielen Meetings
nicht unbedingt Lösungen generiert und Maßnahmen geplant
werden, sondern dass häufig der negative Ist-Zustand betont
wird, auf Zuständige weit weg von einem selbst verwiesen
wird, Schuldige auserkoren werden oder die Fernsehsendung
Nicht ohne Nebenwirkungen:
Gesundheitsrisiko Meeting
Von
Eva-Maria Schulte
,
Tatjana Fenner
und
Prof. Dr. Simone Kauffeld
(Technische Universität Braunschweig)
vom Vortag mehr interessiert als die aktuell zu bewältigenden
Aufgaben (zusammenfassend Kauffeld, 2012). Mitarbeiter in
Meetings finden sich häufig in sogenannten „Jammerspiralen“
wieder. Ein Teilnehmer beginnt den negativen Ist-Zustand zu
beklagen, die fünf anderen Teilnehmer stimmen zu und die
Wahrscheinlichkeit für die nächste Jammeräußerung steigt
(u. a. Kauffeld, 2007). Die negativen Auswirkungen dieser
dysfunktionalen Kommunikation sind belegt: Dysfunktionale
Äußerungen wie das Jammern über den aktuellen Zustand
oder das Tadeln von Meetingteilnehmern hat starke negati-
ve Auswirkungen auf die Meeting-Zufriedenheit, auf die Güte
der im Meeting entwickelten Lösungen und auf den Unterneh-
menserfolg (Kauffeld/Lehmann-Willenbrock, 2012). Demge-
genüber sind Teams mit funktionaler Meetingkommunikation
(gekennzeichnet z. B. durch neue Lösungen oder das Priorisie-
ren von Themenschwerpunkten) zufriedener mit ihren Bespre-
chungen, entwickeln bessere Ideen und sind über das Meeting
hinaus produktiver (Kauffeld/Lehmann-Willenbrock, 2012).
Neben häufig untersuchten Erfolgsmaßen wie der Meeting-
Zufriedenheit oder der Meeting-Effektivität rückt seit kurzem
das gesundheitliche Wohlbefinden der Mitarbeitenden in den
Forschungsfokus. Erste Studien zeigen, dass sich die Meeting
anzahl und die verbrachte Zeit in Meetings negativ auf die
Gesundheit der Mitarbeiter auswirkt (Luong/Rogelberg, 2005;
Rogelberg et al., 2006). Inwiefern die Art und Weise der Kom-
munikation in Meetings sowie das Meeting-Design einen
Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter haben, wurde hin-
gegen bisher nicht untersucht und ist daher Ziel der vorlie-
genden Studie. Die Rolle der in Meetings verbrachten Zeit und
die Meeting-Effektivität werden ebenso untersucht.
Zusammenhang zwischen Meetings und Gesundheit
Die steigende Anzahl von Meetings in Unternehmen führt da-
zu, dass Mitarbeiter ihre Tätigkeiten und Aufgaben zunehmend
unterbrechen müssen, um an den Meetings teilzunehmen.
Gleichzeitig stehen mit zunehmender in Meetings verbrachter
Zeit weniger zeitliche Ressourcen für diese Tätigkeiten und
Aufgaben zur Verfügung. Zusätzlich können sich aus den Mee-
tings neue Aufgaben ergeben: Erfolgreiche Meetings zeichnen
sich dadurch aus, dass konkrete Maßnahmen geplant und Ver-
1 Ergebnis einer Ad-hoc-Umfrage unter Mitarbeitern und Führungskräften; für mehr Informationen
siehe: Schell, A. (2010): Meeting-Kultur in europäischen Unternehmen: Ad-hoc-Umfrage unter
Mitarbeitern und Führungskräften, die regelmäßig an Business-Meetings teilnehmen. München: Schell
Marketing Consulting.