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personalquarterly 02/ 13
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Service
_Die Wahrheit hinter der Schlagzeile
B
einahe jeder Tag des Jahres wird inzwischen mit einer
Mahnung oder Erinnerung belegt: Welt-Männertag
und Tag der Linkshänder, Weltfleischtag und Tag des
Fleißes. Was noch fehlt in dieser teils skurrilen Liste
der Anlässe, das ist ein Ehrentag für den Sozialneid, der regel-
mäßig in den Medien geschürt wird. Der 3. Dezember bietet
sich geradezu an als Tag des Sozialneids. Zwar gehört er bisher
allein den behinderten Menschen, aber Bücher und Bier teilen
sich schließlich auch den 23. April.
Und: Der 3. Dezember 2012 brachte es einfach auf den Punkt:
„Deutsche Chefs gehören zu Top-Verdienern in Europa“, titelte
FAZ.net, „Deutsche Manager bei Gehältern auf Platz 2“, schrieb
spiegel-online, welt.de formulierte „Deutsche Manager liegen
bei Gehältern an der Spitze“ und den Vogel schoss e-fellows.net
ab, das Karrierenetzwerk der Gesellschafter Telekom, McKin-
sey und die „Zeit“, das sich die Dachzeile „Deutsche Manager
kassieren kräftig“ gönnte.
Die Basis aller Meldungen legte der Expert Corporate Gover-
nance Service (ECGS) mit seinem „Directors’ Pay 2011“, einem
europäischen Vergleich der CEO-Bezüge in 392 Unternehmen.
Neben der absoluten Höhe der Gehälter beschäftigt die Stu-
die die Zusammensetzung: Festgehalt, variable Bestandteile,
Aktienkapital-basierte Summen und andere Leistungen vom
Dienstwagen bis zur Altersversorgung wurden erfasst. Für
deutsche Unternehmenslenker gilt, dass sie im Vergleich zum
Durchschnitt ihrer europäischen Kollegen einen doppelt so
hohen variablen Anteil im Jahreseinkommen haben.
Deutsche Unternehmen geben sich verschlossen
Die Kennzahlen für diese in der Regel erfolgsabhängig defi-
nierten Gehaltsbestandteile sind allerdings insgesamt schwer
aufzuschlüsseln, da die Unternehmen sich – gerade in Deutsch-
land – ausgesprochen verschlossen geben. Im Board des
Beraternetzwerks ECGS sitzt Jella Benner-Heinacher, stellver-
tretende Hauptgeschäftsführerin der Deutschen Schutzverei-
nigung für Wertpapierbesitz (DSW) in Düsseldorf. Sie sieht in
der mangelnden Transparenz der Vergütungsstrukturen den
Knackpunkt im deutschen System – und den Aufsichtsrat in
der Pflicht: „Seine Mitglieder müssen sich vorrechnen lassen,
wie viel Geld im absoluten best case verdient werden könnte.“
Ruth Lemmer
, Freie Wirtschaftsjournalistin, Düsseldorf
Die absolute Höhe der Topmanager-Vergütung ist ein gern gelesener Aufreger. Nützlicher
ist eine Diskussion über die Strukturen, besonders der variablen Vergütungsbestandteile.
Managervergütung: Transparenz einfordern
Für die Kennziffern, an die das Variable geknüpft wird, schlägt
die Aktionärsvertreterin klare Regeln vor: Sie dürfen nicht
kurzfristig wirken; berücksichtigt werden darf nur das be
reinigte Ergebnis, also das Nettoergebnis nach Steuern; die
Branche spielt zurecht eine Rolle, vor allem die unmittelbaren
Konkurrenten lohnen den Vergleich wie auch die Unterneh-
mensgröße. „Aus Aktionärssicht wäre das Ergebnis je Aktie ei-
ne ideale Grundlage“, bleibt die DSW-Frau ihremAnliegen treu
und fordert Verständlichkeit. „In manchen Geschäftsberichten
wird seitenlang über Aktienoptionen geschrieben, aber man
versteht auch als geschulter Rezipient nicht, was der Manager
schließlich erhalten hat.“ Diese Undurchschaubarkeit provo-
ziere Gesetzeslösungen.
Entlohnung mittels Aktienoptionen reformieren
Benner-Heinacher weiß mit ihren Forderungen nach realitäts-
orientierten Kennzahlen und Transparenz die Wissenschaft
hinter sich. Professor Leonhard Knoll, der als freier Berater
arbeitet und an der Universität Würzburg lehrt, hat sich in
seiner Habilitation mit Aktienoptionen beschäftigt. Seine
Überzeugung: „Man muss Wege finden und nutzen, die Wert-
entwicklung bei Vorständen gewährten Optionen um Faktoren
zu bereinigen, die nichts mit der Leistung des Vorstands zu tun
haben.“ Knoll, der wie sein akademischer Lehrer und häufiger
Ko-Autor, der Würzburger Professor für Bank- und Kreditwirt-
schaft Ekkehard Wenger, Hauptversammlungen besucht und
für die Kleinaktionäre streitet, will für die Optionsentlohnung
vier Ansätze verwirklicht sehen: die Veröffentlichung des fi-
nanzmathematischen Wertes vor Vergabe der Optionen, das
Freihalten der Entlohnung von Störfaktoren durch eine Be-
reinigung des Bezugskurses um die Entwicklung eines geeig-
neten Aktienindexes, eine steuerlich optimierte Umsetzung
sowie die Zuteilung längerfristig laufender Optionen in kleinen
Tranchen, um eine langfristige Anreizwirkung zu erzielen. „So
kann man die synthetische Parallelisierung von Managerin-
teresse und Aktionärsinteresse vorantreiben“, sagt Professor
Knoll.
In etlichen Veröffentlichungen beschreibt der Wissenschaft-
ler mit der auch durch Hauptversammlungsbesuche gewon-
nenen praktischen Erfahrung, wie in Aktiengesellschaften