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personalquarterly 04 / 12
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Neue Forschung
_ Employer Branding
ben, besonders Weiterbildungs- und Karrieremöglichkeiten
sowie das Arbeiten in Teams, so sind für leistungsschwächere
Ingenieurstudenten neben attraktiven Arbeitsaufgaben, die
Abwechslung im Berufsalltag sowie eine ausgeprägte Kolle-
gialität am Arbeitsplatz wichtige Merkmale eines attraktiven
Arbeitgebers.
Diese beispielhaften Ergebnisse hinsichtlich der Präferenz-
heterogenität, die sich analog auch in den beiden weiteren
Untersuchungsgruppen – der Gruppe der Wirtschaftswissen-
schaftler und der Gruppe der Naturwissenschaftler – wieder-
finden, haben weitreichende Implikationen für das Employer
Branding. Zum einen zeigen die Ergebnisse, dass eine ziel-
gruppenspezifische Positionierung die Attraktivität der Arbeit-
gebermarke in der jeweiligen Zielgruppe signifikant erhöhen
kann. Zum anderen implizieren die Ergebnisse umgekehrt
auch, dass eine undifferenzierte Employer-Branding-Strategie
die Gefahr birgt, den Bedürfnissen der aus Arbeitgebersicht at-
traktiven Absolventen nur unzureichend Rechnung zu tragen
und stattdessen Adressaten anzusprechen, die für das Unter-
nehmen weniger attraktiv sind.
Implikationen für die Unternehmenspraxis
Das im Rahmen dieser Studie vorgestellte Employer Brand
Value Score Modell ermöglicht es, die Attraktivität einer Ar-
beitgebermarke monetär messbar zu machen und bietet da-
durch eine greifbare monetäre Kennziffer zur Evaluation und
Kommunikation des Employer Brandings in den Unternehmen.
Insbesondere für die Unternehmenspraxis stellt sich das Em-
ployer Brand Value Score Modell dadurch als ein geeignetes
Instrument zur klareren Definition von Erfolgszielen des stra-
tegischen Employer Brandings dar.
Weiterhin erlaubt das Employer Brand Value Score Modell
vielfältige Analysemöglichkeiten, die das Modell als Steue
rungsansatz für das Employer Branding von Unternehmen
attraktiv machen. Ein Beispiel hierfür ist die Möglichkeit des
unternehmensindividuellen Vergleichs zwischen relevanten
Wettbewerbern, der eine differenziertere Analyse der Attrakti-
vität der Arbeitgebermarke erlaubt. Weiterhin können Unter-
nehmen sehr spezifisch analysieren, wie ihre Attraktivität als
Arbeitgeber in verschiedenen Zielsegmenten gesehen wird.
Auf Basis des entwickelten Employer Brand Value Score
Modells können zudem wesentliche Stellhebel für die effek-
tive Gestaltung des Employer Brandings identifiziert werden.
Während eine standardisierte Employer-Branding-Strategie
im Mittel zu befriedigenden Ergebnissen führen kann, zeigen
die Ergebnisse der Studie jedoch auch, dass die heterogene
Präferenzstruktur im Arbeitnehmermarkt durch zielgruppen-
spezifische Employer-Branding-Maßnahmen besser adressiert
werden kann. Zudem besteht die Gefahr, dass durch eine
standardisierte Employer-Branding-Strategie Zielgruppen an-
gesprochen werden, die das Unternehmen nicht unbedingt
adressieren möchte (Low-Performer).
Ausblick
Vor dem Hintergrund der Ergebnisse der ersten Phase ist es
notwendig, die externe Employer-Branding-Perspektive durch
die interne Perspektive zu ergänzen, um einem holistischen
Employer-Branding-Anspruch gerecht zu werden. Während
das übergeordnete Ziel des Employer Brandings weiterhin
darin besteht, eine attraktive Arbeitgebermarke zu schaffen,
vervielfältigen sich die Determinanten dieser Wahrnehmung
bei der internen Employer-Branding-Perspektive durch den
Einfluss von Markenbotschaftern, wie Arbeitskollegen und
Vorgesetzten. Die zweite Phase konzentriert sich daher auf
die Fragestellungen, wie sich die Arbeitgeberattraktivität beim
Einstieg in ein Unternehmen im Zeitverlauf entwickelt und
welche Employer-Branding-Faktoren diese Entwicklung be-
einflussen. Datengrundlage hierfür soll eine im Herbst 2012
startende und mehrere Messzeitpunkte umfassende Mitarbei-
terbefragung sein.
Quelle: Eigene Darstellung
Abb. 4:
Die wichtigsten Einflussfaktoren der Arbeitgeberattraktivität –
Beispiel Zielgruppendiffenzierung Ingenieurwissenschaften
Gruppe
Alle Gruppen
ING
ING/High
ING/Low
Rang 1
Attraktive
Arbeitsaufgaben
Kollegialität
Weiterbildungs- und
Karrieremöglichkeiten
Kollegialität
Rang 2
Fürsorglichkeit
Attraktive
Arbeitsaufgaben
Teamwork
Attraktive
Arbeitsaufgaben
Rang 3
Soziale
Verantwortung
Sicherheit der
Anstellung
Attraktive
Arbeitsaufgaben
Abwechslung