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gruppenmit unterschiedlichenWohnbedürfnissen
und Vorstellungen handelt. Aus den Ergebnissen
der Befragung ließen sich zudem Handlungsnot-
wendigkeiten ableiten, für die in themenbezoge-
nen Arbeitsgruppen zügig konkrete Maßnahmen
entwickelt wurden. Ein zentrales Thema konnte
zeitnah angegangenwerden: die Verbesserung der
Erreichbarkeit. Die Einführung einer Rufnummer,
bei der die Mieter 365 Tage im Jahr rund um die
Uhr einen Ansprechpartner erreichen, lieferte
die Initialzündung für die Neuausrichtung auf die
Kundenbedürfnisse und brachte auch unterneh-
mensintern vieles ins Rollen. Die Erfolgsquote der
10.000 Anrufer, die im Schnitt jeden Monat die
Rufnummer wählen, stieg von etwa 60 auf knapp
100%. Der erfreuliche Nebeneffekt: Sämtliche
Anliegen werden seitdem digital erfasst, codiert
und automatisch demzuständigen Bearbeiter zu-
geordnet. Die Einführung der zentralen Rufnum-
mer war somit auch gleichzeitig die Geburtsstunde
der digitalen Mieterakte.
Ein Baustein nach dem anderen
Bei der einen Mieterbefragung sollte es nicht
bleiben. Bis 2013 folgten insgesamt fünf wei-
tere, die letzte wurde 2013 durchgeführt und
markierte bislang einen Beteiligungsrekord:
Knapp 17% der rund 16.000 Haushalte haben
sich je 1,5 Stunde Zeit genommen, um die 106
Fragen zu beantworten. Dass diese Befragungen
in regelmäßigen Abständen durchgeführt wer-
den, hat einen guten Grund: Sie sind eine zen-
trale Informationsquelle, wenn es darum geht,
die Unternehmensstrategie mieterorientiert
weiterzuentwickeln. So lässt sich daraus nicht
nur ableiten, wie zufrieden die Mieter mit ihrem
Vermieter sind. Vielmehr erhält das Unterneh-
men regelmäßig Hinweise darauf, in welchen
Bereichen möglicherweise ein Handlungsbedarf
besteht bzw. welche Erwartungshaltung Mieter
an ihren Vermieter haben. Daraus entstehen im
Anschluss bei der Auswertung der Ergebnisse
in den einzelnen Arbeitsgruppen oftmals neue
Ideen. So wurden bereits vor zehn Jahren erst-
mals verschiedene Serviceangebote eingeführt.
2004 war noch nicht absehbar, dass der Woh-
nungsmarkt in Postdam einmal durch eine starke
Nachfrage geprägt sein wird. Die neu geschaffe-
nen Angebote sollten einen Beitrag dazu leisten,
sich positiv vomWettbewerbsumfeld abzuheben.
Auch diese Leistungen wurden konsequent auf
lage- und mieterspezifische Besonderheiten zu-
geschnitten. So gibt es an Standorten mit einem
großen Anteil älterer Mieter Concierge-Dienst-
leistungen. In Stadtteilen, die durch Haushalte
mit niedrigen Einkommen geprägt sind, können
die Mieter wiederum auf vielfältige Beratungs-
leistungen zugreifen. Regelmäßige Analysen
über die Inanspruchnahme der Serviceleistungen
tragen ihr Übriges dazu bei, die Angebote auf die
tatsächlichen Bedürfnisse auszurichten.
Die mieterorientierte Unternehmensstrategie
zieht sich durch alle Unternehmensbereiche.
Angefangen bei der Kommunikation, über die
Portfolioentwicklung bis hin zur Personalent-
wicklung setzt die ProPotsdam deutliche Zei-
chen: Es gibt zahlreiche Qualifizierungs- und
Weiterbildungsmaßnahmen, von denen manche
auch über das eigentliche Berufsleben hinaus
ihre Wirkung entfalten. So haben Anfang dieses
Jahres 18 Mitarbeiter aus dem Bereich Kunden-
management an einer Fortbildung teilgenommen,
um sich im Kontakt mit Mietern für das Thema
funktionale Analphabeten zu sensibilisieren und
Menschen in besonderen Lebenssituationen ein
Ansprechpartner sein zu können. Des Weiteren
beteiligt sich die ProPotsdam imRahmen des Teil-
projektes „Senior-Expertinnen” mit neun Mitar-
beiterinnen in der Ruhephase der Altersteilzeit
am Projekt „Neue Horizonte und Balancen” der
Robert-Bosch-Stiftung. Mit diesem Projekt will
man den Mitarbeiterinnen neue Perspektiven für
ein nachberufliches, ehrenamtliches Engagement
eröffnen. ErsteMaßnahmen zur Unterstützung des
Quartiersmanagements wurden von den Senior-
Expertinnen im Rahmen von Wohngebietsbege-
hungen bereits erarbeitet.
Wirkung zeigen zudem die verschiedenen Inst-
rumentarien, die für eine zielgruppenorientierte
Vermietung entwickelt worden sind. Unter dem
Motto „sozialeWohnungswirtschaft heißt Lebens-
lagen zu erkennen” stehen vier verschiedene Bo-
nusprogramme zur Verfügung, mit denen quasi
ganz nebenbei auch den Bedürfnissen der Stadt
gezielt Rechnung getragen wird. Beispielsweise
erhalten Mieter, die eine große Wohnung gegen
eine kleinere tauschen möchten, ein Mietpreis-
angebot, das 10% unterhalb des entsprechenden
Mietspiegels liegt. Der Hintergrund dieser Idee:
Häufig scheuen sich gerade ältere, alleinstehende
Mieter, in eine kleinereWohnung umzuziehen, weil
sie dafür vergleichsweise mehr Miete aufbringen
müssen. Mit dem„Flächenbonus-Programm” wer-
den Anreize geschaffen, von denen auch Familien
mit Kindern profitieren, ohne dass dafür gleich
neue Großwohnungen gebaut werdenmüssen. Das
ist ein verantwortungsvoller Umgangmit Ressour-
cen, denn jedeWohnung, die wegen erfolgreicher
„Umschichtungen” nicht gebaut werden muss,
ist die günstigste. Die Bonusprogramme rechnen
sich: 2013 erfolgtem fast 45% aller Neuvermie-
tungen unter Einsatz eines Bonusprogramms.
Strategie zeigt Wirkung
Dass die ProPotsdam GmbH mit ihrer mieterori-
entierten Unternehmensstrategie den richtigen
Kurs eingeschlagen hat, ist kein Geheimnis mehr.
Die guten Jahresergebnisse bescheinigen, dass
der Turn-around längst geschafft ist und das
Unternehmen wirtschaftlich auf einem soliden
Fundament steht. Auch die Kurve der Mieterzu-
friedenheit kennt nur eine Richtung: nach oben.
Der vermietbare Leerstand liegt aktuell bei 0,3%.
Mehr als 50% der Vermietungen erfolgen als di-
rekte Anschlussvermietung, das heißt die frei ge-
wordeneWohnung steht keinen Tag leer. Undwo-
rauf die Mitarbeiter besonders stolz sein können,
sind die hohen Weiterempfehlungsquoten: 79 %
aller Bestandsmieter empfehlen die ProPotsdam
weiter, bei den Neumietern liegt die Quote sogar
bei 100%.
Struktur der
mieterorientier-
ten Prozesse
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8|2014