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men entwickelt wird.
Es gibt kein allgemein-
gültiges Standardmodell hinsichtlich der
Ausprägungen des Controllings für alle
Unternehmen.
Die vollständige Ausprägung
aller Aspekte des Controllings kann kein
zweckmäßiger Zustand sein. Das Controlling
muss für jedes Unternehmen aufgebaut und
im Zeitablauf – mit Änderungen der Anforde-
rungen an das Unternehmen – weiterent-
wickelt werden.
Denn auch für das Controlling, das vielfach Ver-
änderungen im Unternehmen begleitet und
steuert, gilt, nichts ist beständiger als der Wan-
del. Hierbei
muss der Nutzen die Kosten der
für das Controlling eingesetzten Ressour-
cen übersteigen.
Nach den Erfahrungen des
Beratungsunternehmens Buchalik Brömme-
kamp, das darauf spezialisiert ist, mittelstän-
dische Unternehmen innerhalb und außerhalb
der Krise auf Erfolgskurs zu bringen, hatte eine
Vielzahl der Unternehmen, die in eine existenz-
bedrohende Krise geraten sind, ein mangel-
haftes Controlling. Die Qualität des Controllings
kann als Indiz für eine potenzielle Gefährdung
für Unternehmen angesehen werden. Bei einem
gut aufgestellten Controlling kann die Geschäfts-
führung frühzeitig die Gefahren erkennen und
Gegensteuerungsmaßnahmen ergreifen.
Das von Mitgliedern des Arbeitskreis
West I entwickelte Controlling-Audit
er-
fasst erstmals systematisch den Einsatz des
Controllings in Unternehmen anhand eines
ganzheitlich orientierten Kriterienkatalogs und
bietet damit eine Standortbestimmung des
Controllings (Leitsatz Controlling-Audit). Das
Controlling-Audit als
Reifegradmodell
dient
durch Messung der Effizienz und Effektivität
der Beurteilung der Qualität von Bereichen,
Funktionen und Prozessen ( Ist- und Soll-
estimmung).
Je höher der anhand definierter Kriterien ermit-
telte Punktwert, desto höher ist der Reifegrad.
Durch die Ermittlung des Reifegrades können
Schwachstellen aufgezeigt
und darauf auf-
bauend
Verbesserungsmöglichkeiten
defi-
niert
werden. Mit dem Controlling-Audit wer-
den die aktuellen Ausprägungen des Control-
lings und die Zielsetzungen in acht Bereichen/
Modulen (siehe Abbildung 1) aufgenommen.
Durch detaillierte Bewertung von 146 Aussa-
gen zu den Ausprägungen des Controllings in
den acht Modulen, die aus jeweils 2-4 Unter-
modulen bestehen, können Status und Ziel-
setzung für das Controlling der jeweiligen
Unternehmen ermittelt werden.
Zusätzlich werden offene Fragen gestellt
,
um (Selbst-)Verständnis und Anforderungen an
das Controlling zu ermitteln und abzugleichen.
Die Kriterien werden sinnvollerweise von Con-
trollern und den internen Kunden der Controller
bewertet. Vorteile einer
Einbeziehung inter-
ner Kunden
des Controllings in das Control-
ling Audit sind:
·
Abgleich Eigen- und Fremdbild des
Controllings,
·
Verständnis für das Controlling (Aufgabe
und Zielsetzung) kann bei den Kunden
des Controllings gewonnen werden,
·
Kunden des Controllings können für
die Weiterentwicklung des Controllings
gewonnen werden sowie
·
konkrete Projekte mit Unterstützung durch
die Kunden des Controllings können festge-
legt werden (siehe auch Erfahrungen im Ein-
satz Controlling Audit und Reifegradmodell).
Eine Beschränkung des Controlling-Audits
auf Mitarbeiter des Controllings ist für einen
ersten Schrit t möglich, da eine entspre-
chende Durchführung erste Anhaltspunkte
zur Ermittlung von Status und Zielsetzung des
Controllings liefern und ein Verständnis für
das Controlling-Audit schaf fen kann. Es
schränkt die Aussagekraft für die Weiterent-
wicklung des Controllings und dessen Unter-
stützung durch die Kunden jedoch ein. Erstre-
benswert und letztendlich sinnvoll ist das
Controlling-Audit erst, wenn
zumindest
zehn Teilnehmer (Controller und Kunden)
befragt
werden.
Bei einem umfassenden Einsatz des Control-
ling-Audits werden zunächst von Teilnehmern
Einschätzungen auf einer Skala von 1 (trifft
nicht zu) bis 10 (trifft voll zu) zu den acht Modu-
len aufgenommen (Vorab-Modulbewertung),
d. h. die Teilnehmer werden zum aktuellen
Stand und zu der gewünschten Ausprägung
(Zielsetzung) des Controllings im Unternehmen
befragt (siehe Abbildung 2 und 3).
Anschließend werden mit 146 Einzelkriterien in
den acht Modulen systematisch der aktuelle
Status und die Zielsetzung des Controllings
ermittelt. Über umfangreiche Auswertungen
(Stärken, Schwächen, Zielsetzungen, Diskre-
panz zwischen Status und Zielsetzung, Bewer-
tungsunterschiede der Teilnehmer bei Status
und Zielsetzung) werden die Bereiche aufge-
Abb. 2: Auswertung über Status und Zielsetzung (Vorab-Modulbewertung)
CM März / April 2013