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„
Controlling
ist – funktional gesehen –
dasjenige
Subsystem der Führung
, das
Planung und Kontrolle sowie Informationsver-
sorgung systembildend und systemkoppelnd
ergebniszielorientier t koordinier t und so
die Adaption und Koordination des Gesamt-
systems unterstütz t.”
1
Die Aufgabe des
Controllings ist es demnach zu planen, zu
kontrollieren und zu steuern. Die aktuellen
Qualitätsmanagementnormen fordern, ein
prozessorientiertes Management aufzubauen,
Prozesseigner zu benennen und diesen die
Aufgabe zu geben, ihre Prozesse zu opti-
mieren. Hierzu bedarf es Kennzahlen, die vom
Controlling
bereitgestellt werden könnten,
um die
Effektivität und Effizienz der Pro-
zesse zu bewerten
. Aktuell fehlt es jedoch
an einem universell einsetzbaren Kennzahlen-
system, das vor allem für administrative
Prozesse einsetzbar ist.
Hintergrund
Spätestens mit Einführung der
DIN EN ISO
9001:1994
, nach der sich Unternehmen zertifi-
zieren lassen konnten, wurden alle Tätigkeiten
eines Unternehmens in Form von Verfahrens-
oder Arbeitsanweisungen als Management-
system dargestellt. Bis etwa 1999 wurden
diese Tätigkeiten in Bereiche bzw. Abteilungen
gegliedert.
Einflüsse aus den Bereichen
Lean Manage-
ment
,
TQM
,
Wertstromanalyse
,
Prozess-
kettenanalyse
u.ä. haben sich auch in den
QM-Normen niedergeschlagen. Das Ergebnis
war eine komplett überarbeitete Norm, die DIN
EN ISO 9001:2000.
Seit über zehn Jahren, mit der Herausgabe
dieser Norm, wird eine prozessorientier te
Managementsystembeschreibung gefordert. Es
sind Prozesse und deren Wechselwirkungen zu
beschreiben. Eine kontinuierliche Verbesserung
der Prozesse ist zu erreichen.
2
Die Entwicklung
des Qualitätsmanagements zeigt Abbildung 1.
Der Fokus des Qualitätsmanagements verän-
dert sich demzufolge von der Produktqualität
über die Prozessqualität zur Organisations-
bzw. Führungsqualität.
Prozessverbesserungen sind nur dann
nachhaltig, wenn eine Bewertung der Pro-
zessperformance durchgeführt wird
, denn
„...was nicht gemessen wird, kann auch nicht
verbessert werden…“
4
. Aktuell fehlt ein allge-
mein gültiger Ansatz zur Bewertung der Pro-
zessqualität, der Prozessperformance. Die Ent-
wicklung dieses Ansatzes wird im Folgenden
beschrieben.
Prozesse bewerten und optimieren
Ein operativer Ansatz für ein Kennzahlensystem zur Steigerung
der Effektivität und Effizienz von Geschäftsprozessen
von Bert Leyendecker, Thomas Seffern und Gerd Witt
Prozesse bewerten und optimieren