Basic HTML-Version
77
Einleitung von – möglichst automatischen
– Gegenmaßnahmen
aus.
Standen in der Gründungs- und Etablierungs-
phase zunächst quantitative KPIs zur Leis-
tungsbeurteilung im Vordergrund, so wird das
Steuerungssystem zunehmend durch quali-
tative KPIs zur Messung der Service- und
Prozessqualität sowie Kunden- und Mitarbei-
terzufriedenheit ergänzt und ausgebaut.
Key Performance Indicators stellen somit auch
die laufende Steuerung und Überwachung der
Service Level Agreements hinsichtlich Menge,
Kosten, Qualitäts- und Serviceniveau sicher.
Was eine Zielgröße im Sinne des Service Level
Agreements ist, definiert daher im Wesent-
lichen der Kunde. Bei der Auswahl und Definiti-
on der KPIs steht infolgedessen die
Erwartung
des Kunden bzw. der Kunden im Mittel-
punkt
und sollte zusammen mit ihm kontinuier-
lich überprüft werden.
Aufbau und Weiterentwicklung erfolgs-
orientierter Anreizsysteme
Shared Service Center der nächsten Generation
forcieren immer mehr eine
kunden- und pro-
zessorientierte Aufbauorganisation
. Bei der
Ausweitung und Weiterentwicklung des Leis-
tungsspektrums und der laufenden Prozessop-
timierung und -standardisierung tritt die Wei-
terentwicklung und Förderung der Mitarbeiter
in den Vordergrund.
Um qualifizierte Mitarbeiter in der Shared Ser-
vice-Organisation zu halten und zu fördern, ist
es zweckmäßig,
individuelle Zielvereinba-
rungen zur Sicherstellung positiver Anreize
einzuführen. Sie sind in Abstimmung mit den
verwendeten Steuerungssystemen in der Orga-
nisation zu verankern. Dies betrif f t sowohl
quantitative
(z. B. Anzahl gebuchter Rech-
nungen je Mitarbeiter)
wie qualitative Kenn-
zahlen
(z. B. Antwortzeiten, Scoring bei Kun-
denbefragungen).
Benchmarking
Vor dem Hintergrund der in den vergangenen
Jahren erzielten Prozessstandardisierung und
-vereinheitlichung
werden Leistungen am
Markt zunehmend vergleichbarer
. Daher
gewinnt laufendes Benchmarking weiter an
Bedeutung, insbesondere vor dem Hintergrund
einer zunehmenden Verrechnung marktge-
rechter Preise.
Durch den Einsatz von Benchmarking-Analysen
können gezielt
Leistungslücken aufgedeckt
werden, um beispielsweise die SSC-Services
zu verbessern. Dies kann sich positiv auf die
Kundenzufriedenheit auswirken und ermöglicht
die
konsequente Ausrichtung an Best Prac-
tices
.
Kontinuierliche Verbesserung
Mit einer proaktiven Steuerung werden Shared
Service-Organisationen im Sinne eines konti-
nuierlichen Verbesserungsprozesses weiterent-
wickelt.
Ein systematischer kontinuierlicher Verbesse-
rungsprozess ermöglicht es, den Erfolg nach-
haltig zu steigern und transparent darzustellen.
Kontinuierliche Verbesserung umfasst
syste-
matische und regelmäßige Kosten- und
Qualitätsanalysen
sowie die kontinuierliche
Identifikation und
Umsetzung von Optimie-
rungspotenzialen
.
Die Gesamtoptimierung des Shared Service
Centers wird systematisch gesteuert und über-
wacht. Der Zielerreichungsgrad für die Shared
Service Organisation wird damit laufend über-
prüft und gegebenenfalls angepasst.
Erfolgreiche Shared Service Center der nächs-
ten Generation nutzen kontinuierliche Verbesse-
rungsmaßnahmen zur laufenden Weiterentwick-
lung und beobachten diese konsequent unter
Effektivitäts- und Effizienzgesichtspunkten.
Fazit – vom Kostenfocus zum
Wertbeitrag für das Gesamtunter-
nehmen
Shared Service Center haben sich bewährt und
sind mehrheitlich fester Organisationsbestand-
teil geworden.
Ziele und Erwartungen zur
Kostensenkung, Prozessstandardisierung
und -optimierung
sind von Shared Service
Centern der nächsten Generation im Wesent-
lichen erreicht worden.
Shared Service Center entwickeln sich immer
mehr zu vollständig prozessorientierten Organi-
sationsformen. Prozesse sind zunehmend in die
Kernprozesse des Kunden integriert.
Shared Service Center der nächsten Generation
müssen sich hinsichtlich ihres
Wertbeitrags
zur Zielerreichung am Gesamtunterneh-
men
laufend beweisen. Gleichzeitig werden sie
zunehmend autarker und bauen ihr Zielsystem
kontinuierlich aus. Kosten- und Prozessopti-
mierung bei gleichzeitigem Ausbau des Shared
Service-Ansatzes erfordern eine konsequente
Weiterentwicklung, Prüfung und Anpassung
des Zielsystems.
Nur wenn die
Steuerungsinstrumente ange-
passt und weiterentwickelt
werden, können
die an das Shared Service Center gestellten An-
forderungen konsequent umgesetzt und sicher-
gestellt werden.
INTERVIEW
Exklusiv und nur online verfügbar
Alfred Biel im Gespräch mit Prof. Wilfried Funk,
Hochschule Albstadt-Sigmaringen
CM November / Dezember 2010