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Vor ein paar Jahren wurde ich zu DHL-Italien
eingeladen, um mit dem Management-Team
ein Intensiv-Training zu Controlling-Themen
durchzuführen. Der Auftrag vom Business-
Controller und von der HR-Abteilung lautete,
dem Management eine ganzheitliche be-
triebswirtschaftliche Sichtweise zu vermitteln.
Die Sprache und das Verständnis zum Con-
trolling sollten auf eine für Management und
Controlling gemeinsam gültige Basis gestellt
werden.
Controller und Manager im Dialog
Die Organisation des Seminars sah einen ge-
meinsamen Staf fel lauf zwischen metho-
dischem Input zum „big picture“ von meiner
Seite und praktischer Umsetzung bei DHL
durch Controller vor. Diese konzertierte Aktion
erlebte ich als gewinnbringend und vorteilhaft:
selbst bei
Controllern
, die aktiv im Dialog mit
ihrem Management stehen,
fehlt oft die Zeit
fürs Erklären der Zusammenhänge und der
Ursache-Wirkungsbeziehungen einzelner
Entscheide in betriebswir tschaf tlicher
Sicht.
Aufgrund des verbreiteten Zeitmangels
konzentrieren sich Controller in ihren Treffen
mit dem Management eher auf die wenigen, in
der Zielvereinbarung verankerten Größen. Das
Seminar schaffte hier einen geeigneten Rah-
men für einen effizienten Wissenstransfer und
einen kulturellen Wandel.
Bereits während des Trainings entfachten sich
zwischen den Teilnehmern mehrere Diskussi-
onsfeuer zu den einzelnen Controlling-Themen.
Vor allem stand die
verbesserte Leistungser-
fassung und -messung der einzelnen
Dienstleistungen
von DHL im Vordergrund.
Die Abteilung Business-Controlling reagierte
mit einem Projekt zum „Corporate Performance
Management – CPM”.
Corporate Performance Manage-
ment – CPM
Für das Projekt CPM wurden drei Phasen be-
stimmt:
1. Sales Variances Analysis mit dem Ziel, die
Umsatzveränderungen und -abweichungen
vom Plan besser zu verstehen;
2. Direct Operating Profit per Terminal (DOP)
mit dem Ziel, den Prozess der Ermittlung des
DOP pro Terminal zu festigen und zu auto-
matisieren;
3. Rolling Forecast auf Monatsbasis mit dem
Ziel fürs Controlling, den Forecast zu Umsät-
zen, Brutto-Marge und EBIT auf Monatsba-
sis, ausgehend von den Ist-Zahlen YTD zum
Jahresende bzw. Quartal 1 des neuen Jah-
res, hin zu erstellen („Year to Go”).
Die
„Qualität“ des Umsatzes
, d. h. der mitt-
lere Erlös pro produzierter Einheit (transpor-
tiertes Kilo) ist für die Sicherstellung der Un-
ternehmensrendite entscheidend. Diese Qua-
lität wird traditionell über einige Schlüssel-
Kennzahlen – in DHL „Revenue-KPIs“ genannt
– ermittelt, und mit den Vorjahres-Istzahlen
sowie den Planzahlen verglichen. Diese Kenn-
zahlen und allen voran der
Umsatz pro Kilo-
gramm
(RpK) hängen wesentlich von wei-
teren Faktoren ab, wie dem
mittleren Ge-
wicht
(WpS), dem angewandten
Preis
, dem
Treibstoff-Zuschlag
(FS), aber auch von
einem
Mix aus Geschäft pro Route
(Lane)
und Verteilung des Geschäftes auf die diver-
sen Kundengruppen sowie entsprechende Ge-
wichtsklassen.
Angesichts dieser vielen Faktoren war es bislang
äußerst mühsam, jedem Faktor die von ihm aus-
gelöste Umsatzabweichung zuzuordnen. Daraus
wiederum abgeleitet findet der Forecast-Prozess
unter schwierigen Umständen statt und basiert
vor allem auf der Kombination aus historischem
Umsatz pro Kilogramm und mittlerem Gewicht.
Die Volatilität der Märkte und die makro-ökono-
mischen Rahmenbedingungen erschweren je-
doch den Forecast, so dass bisherige klassische
Performance Measurement bei DHL
von Thomas Biasi
Performance Measurement bei DHL