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menen Datensicherheit, was sicherlich in un-
serem Sinne die Kosten weiter reduziert.
Die
Online-Rechnung
liegt bei den direkten
Kosten bei 10 Cent. Im Gegensatz zur Druck-
rechnung ändern die indirekten Kosten nichts
Wesentliches an dieser Position. Am Ende
kommen wir auf
relative kalkulierte Kosten
von ca. 9 Cent
.
Im Zahlenvergleich sind 9 Cent der Online-
Rechnung immer noch günstiger als 14 Cent
bei der Druckrechnung. Entscheidend ist aber
die Erkenntnis, dass die beiden Varianten kei-
ne „Welten“ mehr trennen, wie das noch bei
ausschließlicher Betrachtung der direkten
Kosten der Fall war. Vielmehr liegen sie jetzt
zumindest in ähnlichen Größenordnungen.
Selbstkritisch ist zudem anzumerken, dass die
Herangehensweisen bei der Quantifizierung
der indirekten Kosten natürlich Spielräume of-
fen lassen. Insofern muss man den Ergebnis-
sen von 14 und 9 Cent eine
gewisse Schein-
genauigkeit
vorwerfen, die eine eigene Inter-
pretation in die eine oder andere Richtung er-
möglicht.
Dennoch ist eine Erkenntnis
nicht von der Hand zu weisen: Die Online-
Rechnung ist wohl doch nicht so günstig
wie ihr Ruf
. Da kommt es auf einen Cent rauf
oder runter gar nicht an. Vielleicht setzt sich
diese Erkenntnis langsam in der TK-Branche
durch, so zumindest wäre es zu erklären, dass
sich der Siegeszug der Onlinerechnung in
jüngster Zeit etwas verlangsamt. Offensicht-
lich hat in den Unternehmen ein gewisses
Umdenken eingesetzt.
Implikationen für Controlling und
Management
Aus unserer Sicht ergeben sich neben dem un-
mittelbaren Ergebnis der Kostenvergleichsrech-
nung zwei wesentliche Implikationen.
Controller sollten es wagen, bei der Beur-
teilung von Entscheidungen über das ver-
meintlich sichere Terrain der harten Zah-
len des Rechnungswesens hinauszuge-
hen und nach Markteffekten zu suchen
.
Diese sind zugegeben nicht ohne Weiteres zu
erkennen und trennscharf zu erfassen, ge-
schweige denn eindeutig zu quantifizieren.
Bevor man aber aus diesen Gründen darauf
verzichtet, sollte man lieber mit ein Stück weit
ungenauen Zahlen arbeiten.
Für viele Entscheidungen reicht das Erfassen
von Größenordnungen aus, um das Manage-
ment zum Nachdenken zu bewegen. In un-
serem Beispiel kann gezeigt werden, dass von
einer solchen Rechnung wichtige Impulse
ausgehen.
Manager brauchen Offenheit für bereichs-
übergreifendes Denken.
Was vielleicht für
den „Billing“-Verantwor tlichen gut ist, weil
durch die Umstellung von Druck- auf Online-
rechnung erhebliche Summen für Druck und
Porto eingespart werden, kann für Marketing
und Vertrieb von großem Nachteil sein. Die ab-
satzverantwortlichen Kollegen werden nämlich
ggf. eines wichtigen Instrumentes beraubt, um
ihren Job erfolgreich auszuführen. Vielleicht
spart das Unternehmen mit einer solchen Ent-
scheidung „am falschen“ Ende. Aber wer kann
es dem Billing-Verantwortlichen verübeln, wenn
dieser an der Einhaltung seines Billing-Budgets
gemessen wird und dementsprechend ent-
scheidet? Hier kann nur eine
übergeordnete
Sicht der Dinge
helfen, für das Gesamtunter-
nehmen suboptimale Entwicklungen zu erken-
nen und ggf. zu verhindern.
Hier ist das Top-
Management gefordert
.
Fußnoten
1
Vgl. nicht veröffentlichte Anbieter- und Kun-
denbefragung im TK-Markt von Prof. Dr. Jens
Böcker, Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, 2008.
2
Vgl. zu Kostenvergleichsrechnung z. B. We-
ber / Schäffer, Einführung in das Controlling,
Stuttgart 2008, S. 93 ff.
3
Anbieter- und Kundenbefragung von Prof. Dr.
Jens Böcker, Hochschule Bonn-Rhein-Sieg,
2008; Expertengespräche wurden von Prof.
Dr. Jens Böcker und dem Autor 2008 und
2009 durchgeführt.
Brotzeit in der
Controller Akademie
Am Vormit tag setzen sich alle
anwesenden Mitarbeiter eine
½ Stunde zusammen und essen/
trinken etwas, besprechen auch
arbei tsrelevante Angelegen-
heiten; nehmen den Schwung
der Pause mit in den weiteren
Arbeitstag.
v.l. Patricia Knapp, Cornelia Beer,
Susanne Hildebrandt-Bscheid,
Sieglinde Wiesmann, Herber t
Weilinger (CA + VCW), Mag.
Gundula Wagenbrenner (CA +
VCW) und Susanne Niggl
Kostenersparnis durch Rechnungsstellung via Internet