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leitete Relativzahlen (Kennzahlen im engeren
Sinne) zu berechnen.
Vergleich der unterschiedlichen
Systeme
Neben der Balanced Scorecard gibt es mehrere
Systeme, die ein integriertes Set von Leistungs-
indikatoren nutzen. Jedes System hat seine
Schwerpunkte und, daraus resultierend, seine
spezifischen Vor- und Nachteile. Diese sind in
Abbildung 9 zusammengefasst.
Da Unternehmensziele von der Unternehmens-
umwelt sowie den eigenen Ressourcen und
Kernkompetenzen abhängen, ist es wichtig,
dass ein Konzept nicht ungesehen übernommen
wird, sondern
dass jedes Unternehmen ein
System entwickelt, das auf die individuellen
Unternehmensbedürfnisse ausgerichtet ist.
Prozessmodell für die
Implementierung
Für die Implementierung und Optimierung eines
solchen Systems (vgl. Abbildung 10) ist es
wichtig, zunächst die
Erfolgsfaktoren des
Unternehmens
zu identifizieren (Schritt 1) so-
wie diese in Performance
Messgrößen
zu
übersetzen (Schritte 2+3). Anschließend wer-
den die neu definierten Messgrößen in das
Performance Measurement System
imple-
mentiert (Schritt 5). Da sich die Unternehmens-
erfolgsfaktoren mit den Veränderungen in der
Unternehmensumwelt ebenfalls modifizieren,
ist es erforderlich, die Erfolgsfaktoren in regel-
mäßigen Abständen zu überprüfen (Schritt 6),
die entsprechenden Messgrößen neu zu definie-
ren (Schritt 2+3) bzw. anzupassen und diese
gegen das bestehende Performance Measure-
ment System zu prüfen (Schritt 4). Abschlie-
ßend werden fehlende Größen implementiert
bzw. abweichende an die neuen Definitionen
angepasst (Schritt 5).
Leistungsmessung und Strategie-
implementierung
Performance Measurement Systeme sind ein
wesentliches Instrument, mithilfe dessen die
Im-
plementierung der Unternehmensstrategie
gefördert wird. Damit die Strategieimplementie-
rung die gesamte Organisation durchdringt, ist
es erforderlich, dass das Performance Measure-
ment System auf allen organisatorischen Ebenen
verstanden, akzeptiert und genutzt wird. Dies er-
fordert, dass das System unternehmensspezi-
fisch und für die operative Arbeit relevant ist.
Abb. 6: Erweitertes ENAPS Business Modell
Marketing
Lieferanten
Her-
stellung
Zus.-
stellung
Vertrieb
Dienst-
leister
Gestaltung
Entsor-
gung
Recycle
Wiederver-
wendung
Materialfluss
Technische
Informationen
Betriebswirtsch.
Informationen
Kunde
Planung,
Steuerung
der Leistungs-
erbringung
Produkt-
entwicklung
Kunden-
bedarfe
Auftrags-
erfüllung
Kunden-
service
Recycler
Abb. 7: ENAPS Performance Measurement Cube
Lagerfertigung
Zusammenstellung nach Maß
Anfertigung nach Maß
Arrangement nach Maß
Zeit
Kosten
Qualität
Flexibilität
Umwelt
Business
level
Prozess
level
Funktions
level
Mess-
dimen-
sionen
Mess-
ebenen
Typologie
Autoren
Dipl.-Betriebswirt, MBA Dirk Böckmann
ist Vorstand und Partner bei avantum consult AG, Düsseldorf.
E-Mail:
Tel.: 0211 68 78 38 - 0
B. A. (Hons.) Anna-Katrin Eggersmann
ist Consultant bei avantum consult AG, Düsseldorf.
E-Mail:
Tel.: 0211 68 78 38 - 0
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