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• Arbeiten im Rahmen von Quartals- und Jah–
resabschlüssen verzögern sich aufgrund von
umfangreichen Abstimmungsarbeiten.
• Es ist unklar, welche Daten wohin konsolidiert
werden sollen oder wie eine andere Tochter–
gesellschaft einen bestimmten Geschäftsvor–
fall behandelt.
• Es entstehen unnötige Kommunikationspro–
bleme: Durch abweichende oder redundante
Stammdaten werden verschiedene Sprachen
im Unternehmen gesprochen, so dass die
Daten meist wenig vergleichbar sind.
• Steigende Ven/i/altungskosten aufgrund von
Mehrfacheingaben oder komplizierter Daten–
beschaffung.
• Hohe laufende IT Kosten durch komplexe
Schnittstellen.
straff organisiertes Projekt
Gründliche Vorbereitung
Fachliche Workshops
Anwendung der Pareto Regel - kein Aufhalten an kleinen Details
Key Player von Beginn an mit einbinden
(Fachbereich, Wirtschaftsprüfer, Steuerspezialisten und IT)
Konsequentes Tracking und Dokumentieren von offenen
Punkten
Issue Ivlanagement und Eskalation
Einsatz eines geeigneten Tools zur Dokumentation und
späterem Ausbau als Kontierungshandbuch, Präsentationstool,
Nachschlagewerk
und
Instrument
zur
automatischen
Kontenanlage im ERP System
darum, einen gemeinsamen Nenner für Begriffe
und geschäftliche Abläufe zu finden.
Zielsetzung definieren - was soll
mit den Stammdaten überwacht
werden?
Ein Kontenplan eignet sich gut zur Darstellung
einer Stammdatenoptimierung, da alle oben ge–
nannten Punkte (Konsolidierung, Reporting, Vor–
handensein in verschiedenen Konzernteilen)
hier beispielhaft angesprochen werden. Dabei
wird die dargestellte Methodik analog auch für
die Optimierung von Kostenarten- und Kosten–
stellenplänen angewendet.
Welchen Detaillierungsgrad muss ein Kon–
tenplan erfüllen?
Erfüllung der gesetzlich
und durch den Konzern
vorgegebenen Granula-
rität.
Abb 1: Erlolgstaktoren zur Harmonisierung von Stammdaten IQuelle: ESPRIT)
Mitarbeiter als Erfolgsfaktor
Um ein nachhaltiges Stammdatenmanagement-
konzept zu erarbeiten, müssen Unternehmen
ihre fachlich kompetenten Ressourcen in einem
Projektteam bündeln. Dadurch integrieren sie
den Know-how-Transfer über historisch ge–
wachsene Definitionen, Implementierungen und
Pflegeprozesse in das Projektteam.
Nur so kann die Stammdatenharmonisierung als
Voraussetzung für eine Integration von opera–
tiven und analytischen Prozessen gelingen. Da–
durch kann auch im komplexesten Konzem als
Ergebnis des Projekts eine strukturiert gelebte
Stammdatenvielfalt erreicht werden. Vorraus–
setzung dafür ist ein nach Einheit strebendes
Projektteam, dessen entscheidender Erfolgs–
faktor nicht die Technik ist - sondern die
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Menschen und die Prozesse; schließlich geht es
Minimum an Komplexi–
tät
(Fehleranfälligkeit,
unübersichtliche Listen,
Möglichkeit zur Anpas–
sung an weitere IT-Sys–
teme (Konsolidierung))
bei gleichzeitigem Ma–
ximum an Funktionalität
(Erstellung von Reports
in einer Detailtiefe, in
der Entscheidungen ge–
troffen werden können).
Eine Steuerung des Unternehmens darf nicht
auf Kontenebene durchgeführt werden. An–
statt Konten auszumultiplizieren, sollten zu–
sätzliche Informationen konsequent über Zu–
satzkontierungen abgebildet werden
(bei–
spielsweise Geschäftseinheit, Produkt, Kos–
tenstelle. Bewegungsarten etc.).
Ausgangslage (Beispielprojekt)
Im Rahmen eines globalen Template-Rollouts
musste die Stammdatenstruktur von sieben
verschiedenen Unternehmen harmonisiert wer–
den. Alle sieben Unternehmen hatten zu Beginn
des Projektes unterschiedliche ERP-Systeme im
Einsatz und bildeten die teilweise identischen
Geschäftsvorfälle auf vollkommen unterschied–
lichen Sachkonten ab, so dass in Summe
ungefähr 35.000 Sachkonten regelmäßig
bebucht wurden.
Die Zielsetzung des Projektteams lautete, die
Anzahl der Konten um mindestens 65 Pro–
zent zu reduzieren. Dabei musste das Projekt–
team die komplexe Struktur eines in verschie–
denen Geschäftsbereichen operierenden Kon–
zerns mit dezentralen Qrganisationsstrukturen
berücksichtigen.
Zusammensetzung des Projekt–
teams - enge Zusammenarbeit
als Schlüssel zum Erfolg
Zu Beginn des Projektes wurde für jedes der
sieben Unternehmen ein fachlicher Ansprech–
partner benannt, der gemeinsam mit den Bera–
tern das Kernteam des Projektes bildete. Dieses
Kernteam wurde je nach fachlichen Themenblö–
cken (z.B. Abschreibungen, Rückstellungen
etc.) um weitere Projektmitarbeiter ergänzt.
Rückblickend hat sich im Laufe des Projektes
herauskristallisiert, dass die Projektorganisation
einen zentralen Erfolgsfaktor darstellt. Durch die
Arbeit in den themenspezifischen Workshops
wurden nicht nur intensiv fachliche Themen dis–
kutiert, sondern das Projektteam konnte auch
zahlreiche persönliche Brücken schlagen, was
die Kommunikation vereinfachte und so zu
einem Erfolgstreiber wurde.
Arbeitsmethodik - Wer braucht
wann warum und in welcher
Form die Stammdaten?
Das Team erarbeitete die eigentliche Harmoni–
sierung der sieben Kontenpläne in themenspe–
zifischen Workshops. Die Projektmitarbeiter die
im operativen Geschäft das Rechnungswesen
verantworteten, konnten dabei ihre individuellen
Stärken ideal einbringen. Zur Vereinheitlichung
von sieben Kontenplänen ist es nicht ausrei–
chend zu wissen, welche Konten in dem jewei–
ligen Kontenplan stehen, sondern es ist wich–
tig die Geschäftsvorfälle zu kennen, die auf
den Konten abgebildet werden.
Anhand der Frage „wann wird weshalb von
wem (Vorsysteme, Schnittstellen) auf welches
Konto gebucht" analysierte das Team in den
ONTROLLER