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In einer wirtschaftlichen Abschwungphase
muss der Controller das interpersonale
Beziehungsgeflecht pflegen
von Gerhard Römer, Hamburg
(HI2065946)
In einer wirtschaftlichen Abschwungphase oder
gar Rezession
denkt jeder Controller an Ka-
pazitäts- und
Kostenabbau. Naturgemäß
werden Herstellkosten geringer aber zur Redu–
zierung von Fixkosten müssen schmerzhafte
Entscheidungen zum Personalabbau getroffen
werden. Vorsichtig wie die Controller nun ein–
mal sind, prüfen sie die gesamte Wertschöp–
fungskette auf mögliche Problemfelder und ab–
baubare Kostenfaktoren.
Die Controller beginnen bei der Beschaffung
und prüfen die Lieferanten dahingehend, ob sie
Erfahrungen in einem schrumpfenden IVIarkt-
umfeld besitzen. Denn die Lieferanten werden
bei schrumpfenden Abnahmemengen weiterhin
auf geringere Mengenrabatte bestehen, ande–
rerseits werden sie die häufig engen, persön–
lichen Beziehungen zwischen Lieferant und
Produzent nicht stören wollen. Darüber hinaus
hat der Produzent kaum die Möglichkeit, den
Lieferanten zu wechseln, weil die Zulieferteile
meist einen hohen Standardislerungs- und/oder
Spezialisierungsgrad aufweisen, den ein neuer
Lieferant nicht auf Anhieb erfüllen kann.
Ein ähnliches Problem tritt auf der Kundenseite
des Produzenten auf; Um drohende Erlösverlus–
te zu vermeiden, werden
neue
Produkte vor–
zeitig
auf den Markt
geworfen, bevor sie aus–
gereift und genügend getestet worden sind.
Den marktgerechten Reifegrad sollen die
Neu–
produkte durch das feedback der Kunden
(nachträglich) erhalten. Solche Verkäufer han–
deln nach der Devise: „Wenn der Umsatz wieder
stimmt, stimmt auch der Profit". Dies ist eine
glatte Milchmädchenrechnung. In schrupfenden
Märkten drohen vorher erzielte Skaleneffekte
ins Negative abzugleiten, sodass der Kosten–
druck noch mehr steigt.
In
dieser Situation sind Führungskräfte gefragt,
die in einer Abschwungphase zusätzliche Ma–
nagementaufgaben übernehmen können. Zum
Beispiel die Betreuung einer geringen Kunden–
zahl, die gleichzeitig mit komplexeren und kos–
tenintensiveren Sonderwünschen aufwartet.
Dies erfordert eine
tiöhere Konnunikations-
bereitschaft
und -fähigkeit der Führungs–
kräfte
aus unterschiedlichen Wertschöpfungs–
stufen, damit das bisherige Geschäftsmodell
an die veränderte Marktsituation behutsam an-
gepaßt werden kann.
Insgesamt nimmt der Kostendruck auf allen
betrieblichen Bereichen zu. Dem Controller ist
daher zu raten, sich die Erfahrung von Unter–
nehmen
auch aus anderen Branchen zunutze
zu machen, die eine wirtschaftliche Ab–
schwungphase gemeistert haben:
• die Teile-Standardisierung und/oder - Spezi–
alisierung so einfach wie möglich,
• die Lieferantenkette so groß wie möglich,
- aber die eigene Fertigungstiefe so niedrig
wie möglich zu halten.
Darüber hinaus ist die Entwicklung und Kon–
struktion von Neuprodukten an den beste–
henden Apparat des Herstellungsprozesses
anzupassen. Erst später sollte eine Investiti–
on in die Produktionskapazitäten ins Auge
gefasst werden. Erst wenn es gelingt,
den
Wandel der Kundenwünsche zu antizi–
pieren,
indem durch einen kontinuierlichen
Abgleich des vorhandenen Produktangebots
mit der gewünschten Produktnachfrage eine
Übereinstimmung erzielt wird, zeigt sich das
praktizierte Geschäftsmodell der rezessiven
Gefahr gewachsen.
Die sich daraus ergebenden kommunikativen
Maßnahmen sind konsequent umzusetzen, sei
es durch Training, Coachin, Rotation oder gar
Neu-Rekrutierung. Denn der Controller hat
diesen grundsätzlichen Wechsel einzuleiten:
auf den Schock des Kapazitäts- und Stellen–
abbaus, der das allgemeine Selbstwertgefühl
von Mitarbeitern und Führungskräften sinken
lässt, folgt bei vielen Menschen eine Leug–
nung der Realität. Erst die quälende Einsicht
in
die
neue Realität führt zu ihrer Akzeptanz, die
die
Kraft zum Neubeginn
wiederbelebt. Die
Motivation kehrt zurück,
die allgemeinen
Anpassung an die neuen Größenverhältnisse
nimmt
zu, der Mut zur Konzentration auf
das
Kerngeschäft einschließlich neuer Aufwen–
dungen für Forschung und Entwicklung
wächst, Herz und Hirn des Controllers werden
frei, seine
Gedanken auf einen „Plan B"
schwungvoll zu richten.
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• Gerhard Römer
ist seit 1982 selbstständig als Untemehmensberater Seminar-
Veranstalter und Fachautor spezialisiert auf Controlling.
Adresse: Friedensweg 1a, 22609 Hamburg
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