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CM Januar / Februar 2008
spezifischen Informationen überhaupt zur Ver–
fügung stehen.
Vorgehensweise und Aufbau
Der
Wandel vom funktions- zum prozess-
orientierten Controlling
stellt eine Projeklauf-
gabe dar Dafür sind bestimmte fundamentale
Voraussetzungen bzw. Erfolgsfaktoren notwen–
dig, ohne die ein Prozesscontrolling nicht ein–
geführt werden kann;
• Aufbau eines unternehmensweiten Prozess–
modells: Getrieben durch das Top-Manage–
ment sind alle Prozesse in einemModell aus
den ersten zwei Ebenen oder zumindest ei–
nige wesentliche Prozesse im Ist-Zustand zu
beschreiben.
• Überprüfung bereits verfügbarer Bestand–
teile eines Prozesscontrolling und Bewer–
tung, inwieweit diese für einen zukünftigen
Ansatz einsetzbar sind.
- Identifikation von bereits eingesetzten Pro–
zessmanagern oder prozessaffinen Be–
reichsleitern, die für die Einführung von Pro–
zesscontrolling eine hohe Akzeptanz erwar–
ten lassen,
Unterstützung des Top-Managements zur
Weiterentwicklung des Controlling.
Für die konkrete Vorgehensweise stehen
zwei
alternative Ansätze zur Verfügung:
• Top-down: Das Top-Management gibt klare
Ziele zur Prozessorientierung vor und sorgt
für einen klaren Zeitplan einschließlich Pro–
jekten zum Aufbau und zur Einführung.
• Bottom-up: Auswahl von einem Prozess–
manager oder Bereichsleiter als interner För–
derer.
Im Regelfall stellt die Bottom-up Variante nur
einen Zwischenschritt dar, der als Versuchsbal–
lon genutzt werden kann, um das Top-Manage–
ment von der Richtigkeit der Vorgehensweise
zu überzeugen. Mittel- und langfristig ist ein er–
folgreiches und unternehmensweites Prozess–
controlling ohne die nachhaltige Akzeptanz des
Top-Managements kaum vorstellbar.
Konkrete Projektschritte beinhalten stets den
Aufbau der unter dem Abschnitt vorgestellten
Bestandteile des Prozesscontrolling. Dabei
kann sowohl mit dem operativen als auch dem
strategischen Prozesscontrolling-Kreislauf
begonnen werden. Immer aber solltenmindes–
tens
folgende Aspekte berücksichtigt werden:
Erzielung von Quick-Wins:
kurze Lauf–
zeiten zu Beginn der ersten Projekte mit
Zeiträumen von 3 - 6 Monaten - z.B. eine
nachgewiesene Effizienzsteigerung in einem
Prozess durch Prozessorientierung und Pro–
zesscontrolling.
Vorgabe oder auch Annahme von Pro–
zesszielen:
keine Effizienzsteigerung
lässt sich ohne Prozessziele, die über den
Status Quo von Ist-Prozessen hinausge–
hen, im Nachgang belegen. Daher sollte
das Verbesserungspotenzial vorab be–
stimmt und in Form von Prozesszielen
festgelegt sein. Die autgestellten Prozess–
ziele sollten mit den vorhandenen oder
auch unterstellten strategischen Prozess–
zielen einhergehen.
- Existenz oder
Einsetzen von
Prozessma–
nagern
bzw. verantwortlichen Führungs–
kräften: Prozessorientierung wird nur durch
Managementressourcen für Prozesse si–
chergestellt. Schon während der ersten
Projekte sind entsprechende vorhandene
Prozessmanager für den Aufbau des Pro–
zesscontrolling zu gewinnen, bzw. alterna–
tiv bei Nichtvorhandensein ausgewählte
Funktionsmanager für die Verantwortungs–
übernahme zu motivieren bzw. durchzu–
setzen.
« Zugriff auf unternehmensweite
Prozess–
standards:
In vielen Unternehmen sind be–
reits Regeln für die Modellierung und Be–
schreibung von Prozessen etabliert (z.B. wie
werden Prozesse visualisiert und kommuni–
ziert). Diese sind vom Controlling bei der
Prozesssteuerung zu berücksichtigen bzw.
sind nachhaltig zu nutzen.
» Nutzung und Anpassung
bestehender
Controlling-Instrumente: Für eine effizi–
ente Vorgehensweise spricht auch die An–
wendung und Anpassung bestehender Con–
trolling-Instrumente, z.B. Prozessplanung
mit den bereits im Einsatz befindlichen Pla–
nungswerkzeugen. Dazu müssen dann Pro–
zesse als Planungselemente eingeführt und
die bestehenden Kostenarten den Prozes–
sen als Ressourcen zuordnungsfähig sein.
Zusammenfassung
Controlling muss sich der anstehenden Her–
ausforderung zum Aufbau von prozessorien–
tierten Unternehmen stellen, die von Seiten
Prozessmanagern, den IT-Verantwortlichen
oder auch dem Qualitätsmanagement ange–
stoßen werden. Dazu wird eine projektspezi–
fische Anpassung der bestehenden Control–
ling-Instrumente hin zu einer Steuerung von
Prozessen als neues wesentliches Controlling-
Objekt notwendig. Dazu gehören wesentliche
Bestandteile vom strategischen und operativen
Prozesscontrolling bis hin zur Überarbeitung
des Standardreportings mit Prozesskenn–
zahlen. Die organisatorische Anpassung der
Controllerdienste muss sich zukünftig am Pro–
zessmodell orientieren.
Literaturempfehlungen
• Controlling von Geschäftsprozessen: Thilo
Knuppertz, Frank Ahlrichs. 2006, Schwer–
punkt: Aufbau eines prozessorientierten
und ganzheitlichen Controlling von Pro–
zessen.
• Business back to basics: Michael Hammer
2002, Schwerpunkt: Prozessorientierung
und deren praktische Umsetzung.
• Geschäftsprozessmanagement: Thomas All–
weyer, 2005, Schwerpunkt: Prozessma–
nagement als ganzheitliche Methode.
• Prozessorganisation: Michael Gaitanides,
2007, Schwerpunkt: Prozessorganisation
und Elemente zu deren Umsetzung.
• Prozessmanagement als Kernkompetenz:
Margit Osterloh, Jetta Frost, 2003, Schwer–
punkt: Kernprozesse als strategischer, dyna–
mischer Wettbewerbsfaktor.
' Prozesskostenmanagement: Horväth & Part–
ner (Hrsg.), 1998. Schwerpunkt: Ermittlung
von Prozesskosten als Steuerungsgrundlage
von Prozessen.
• Wege zum Ziel: Uwe Löbel, 2005, Schwer–
punkt: Vorstellung der Methode - Theory ot
Constraints.
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