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Yield Management
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Yield Management
aus betriebswirtschaftlicher Sicht
von Peter Hoberg, Worms
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Mit dem Aufbau von Kapazitäten gehen
Unternehmen in Vorleistung.
Sie finanzieren
Investitionen in der Hoffnung, dass die resultie–
renden Vorteile (insb. Einzahlungen) die sich er–
gebenden Nachteile (insb. Auszahlungen inkl.
der Zinsen) deutlich übersteigen werden.
Nach Durchführung der Investitionen sind die
Unternehmen darauf angewiesen, ihre Kapazi–
täten im Sinne der Unternehmensziele mög–
lichst gut zu nutzen. Die allgemeine Zielgröße
Ist der nachhaltige ökonomische Gewinn, der
natürlich auch die Eigenkapitalkosten einbe–
zieht. Moderner ausgedrückt wird gemäß der
wertorientierten Unternehmensführung (Value
based Management) z. B. der Economic Value
Added (EVA) maximiert.
Mit der Betonung der Nachhaltigkeit der
Gewinne
soll kurzfristiges Profitstreben im
Sinne der nächsten Quartalszahlen ausge–
schlossen werden. Die geforderte Langfristig–
keit bedeutet, dass auch periodenübergreifende
Effekte berücksichtigt werden müssen. Schwie–
rig wird dies, wenn Entscheidungen für kurze
Perioden getroffen werden müssen, z. B. das
optimale Produktionsprogramm für den nächs–
ten Monat. In solchen Fällen empfiehlt es sich,
nach der isolierten Optimierung in einem zwei–
ten Schritt die zeitlichen und sachlichen Inter–
dependenzen zu berücksichtigen.
Nach der Investitionsentscheidung muss das
Unternehmen somit für jede Teilperiode versu–
chen, möglichst hohe Rückflüsse zu generie–
ren. In vielen dieser
kurzfristigen Optimie–
rungsprobleme
brauchen nur wenige Kos–
tenarten berücksichtigt zu werden, weil die
meisten Kostenarten in der betrachteten Peri–
ode nicht beeinflussbar und somit nicht ent–
scheidungsrelevant sind. Wenn z. B. eine Air–
line einen in 4 Wochen stattfindenden Flug op–
timiert, so sind nur noch die Kosten zu beach–
ten, die sich in Abhängigkeit der Anzahl der
Passagiere ändern. Selbst die Kosten für das
Kabinenpersonal und das Kerosin sind dann
kaum noch relevant, wenn der Flug in jedem
Fall stattfindet (Linienflug). Wohl aus diesem
Grunde findet man teilweise die Forderung,
man müsse die Auslastung maximieren. Dies
ist jedoch zu kurz gedacht, weil einerseits im–
mer noch einige entscheidungsabhängige
Kosten anfallen und andererseits hohe Auslas–
tung nicht unbedingt im Sinne der Unterneh–
mensziele sein muss. (Im Extremfall könnte
man die Tickets verschenken, wodurch eine
100%-Auslastung entstehen würde. Das Un–
ternehmen würde zusammenbrechen, obwohl
es
sein (falsches) Yield Management-Ziel er–
reicht hat.) Auch die häufig genannte ertrags–
orientierte Preis-Mengensteuerung ist nicht
korrekt, was weiter unten ausgeführt wird.
(Vgl. zu diesem falschem Begriff der Ertrags–
optimierung z. B. Cordes /Schneider, S. 5 oder
Meffert/Burmann/Kirchgeorg, S. 527.) Wenn
jetzt noch Verbundeffekte anfallen,
wird klar,
dass die betriebswirtschaftliche Zielset–
zung des Yield Managements neu gefasst
werden muss.
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