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magazin 3/06 - Interview Biel / Prof. Dr. Kruse
w e n d i g e i nno v a t i on s g r ad dabe i für d a s
Control l ing dur chau s beträcht l i ch. Die Stär–
ke d e s Control l ings ist b i s l ang di e Sicher–
s t e l l ung e iner ra t i ona l en S t eue rung und
Rege l ung v o n Un t e r n e hme n s p r o z e s s e n .
Bei d e m n e u e n Auf gabenf e l d hande l t e s
s i ch u m d e n Übe r gang v o n l i nearem zu
n i cht - l i nearem Sy s t emv e r ha l t e n .
B i e l : U n d w e n n n u n d i e k l a s s i s c h e
F u n k t i o n s o p t i m i e r u n g
z u n e h m e n d
du r c h P r o z e s s mu s t e r w e c h s e l v e r d r äng t
wi rd , w e n n au f b e s t prac t i c e n e x t prac t i c e
folgt , he i ß t d a s n i ch t a u c h , d a s s wi r a l s
Cont ro l l er d a s B e n c hma r k i n g - für Con–
trol ler ü b l i c h e rwe i s e e i n e w i c h t i g e Ziel-
u n d Or i e n t i e r un g s g r ö ß e - im d y n am i –
s c h e n Umf e l d n e u e i n o r d n e n m ü s s e n ?
Kru s e : Be n c hma r k i ng u n d b e s t prac t i c e
s i nd e n g mi t e i nand e r verknüpf t . Bench–
ma r k i ng ist e i n z en t ra l e s El emen t jeder
Opt imi erungs s t ra t eg i e . Die Ausr i chtung an
V e r g l e i c h s w e r t e n f üh r t d a z u , d a s s
s i ch di e g e s am t e Wi rt schaf t in ihrem Lei–
s t u n g s n i v e a u s t e i ger t . Dabe i verschärf t
s i ch a l l erdings s t e t i g d i e We t t b ewe r b s –
s i t ua t i on und d a s Erre i chen der Sätti–
g u n g s p h a s e v o n Mu s t e rn wird b e s c h l e u –
nigt . Be im Kunden e n t s t e h t d a s a m Markt
g e g e nwä r t i g k a um me h r z u ü b e r s e h e n d e
Opt imi erungs -Di f f erenz i erungs -Di l emma .
Durch di e z u n e hm e n d i dent i s cher we rden –
d e Li eferantens truktur die s i ch imme r stär–
ker a n g l e i c h e nd e n Pr oduk t i on s p r o z e s s e
und di e Du r c h s e t z ung v o n S t anda rd s in
der g e s am t e n We r t s c höph j ng s k e t t e wer–
d e n d i e Un t e r s ch i ede z w i s c h e n d e n Pro–
duk t e n und D i e n s t l e i s t ung s ang e bo t e n der
Un t e r n e hme n imme r g e r i ng e r Für d e n
Kunden gibt e s a n g e s i c h t s der Preise und
Qua l i t ä t en ke i nen Grund mehr , ni cht zu
kauf en , abe r e s gibt au c h nur n o c h w e n i g e
wi rkl i che USP's, d i e e i nen Kaufanreiz bie–
t en . Der Preis wird z um imme r d omi n a n t e –
ren En t s che i dung skr i t e r i um. Benchma r –
k i ng i s t e i n h e r v o r r a g e n d e s Au f bau –
präpara t mi t du r c h a u s nicht unp r ob l ema –
t i s c h e n Ne b e nw i r kung e n . Der Vergleich
dämp f t d i e Fähigke i t zur Innova t i on . Viele
g r und l e g e nd e Ne u e r un g e n wu r d e n in der
Ge s ch i ch t e v o n Gr enzgänge rn initiiert, d i e
s i ch ni cht d e n Ziel- und Or i ent i erungs –
g r ö ß e n e i n e s S y s t em s un t e r g e o rdne t ha–
b e n . Da s Control l ing so l l t e s i ch be i der
V e r s c h r e i b u n g d e s A u f b a u p r ä p a r a t e s
„Benchmarking" e infach der Nebenwi rkun–
g e n b e wu s s t s e i n .
Bi e l : We l c h e p r a k t i s c h e n Emp f e h l u n g e n
v e rm i t t e l n Si e n u n - a u s g e h e n d v o n
Ihren Üb e r i e g u n g e n - d e n Un t e r n e hme n
u n d ihren Mi t arbe i t e rn im Um g a n g mi t
de r k omp l e x e n Dy n am i k ? Kann m a n bei –
s p i e l s w e i s e d e n Um g a n g mi t d e r Instabi –
l i tät l e rnen u n d t ra ini eren?
Kruse:
We n n e s u m d i e Er h ö hun g v o n
Ve r ä nd e r un g s b e r e i t s c h a f t im Un t e r n e h –
m e n g e h t , ist
eine Intervention nahezu
völlig wirkungslos: der Appell. Die
b l o ß e
Aufforderung, dass „ein Ruck"
durchs Unternehmen gehen muss, be–
wirkt nichts.
Ins tabi l i tät ist i mme r e i n e
Que l l e der Ve r un s i c h e r ung u n d Veruns i –
c h e r u n g e r h ö h t d a s An g s t p o t e n z i a l .
Wie
e i n g a n g s e r wä h n t , ist d i e S c hwe l l e z u m
Mu s t e r w e c h s e l h o c h , d a d a s Ergebn i s
k o m p l e x e r D y n a m i k l e t z t l i c h i mm e r
u n v o r h e r s a g b a r bl e ibt . Abe r je häu f i g e r
m a n d i e Er f ahrung ma c h t ,
dass der
Lohn der Angst das Erreichen neuer
Leistungshorizonte sein kann, desto
leichter fällt es, Instabilität zu tolerie–
ren
Und
Instabilitätstoleranz ist eine
Kernkompetenz für Innovation
Ins–
b e s o n d e r e fiir d a s k l a s s i s c h e Vers tänd–
n i s v o n M a n a g e m e n t b r au c h t e s s c h o n
ü b e r z e u g e n d e Be i sp i e l e , u m na c h z uv o l l –
z i e h e n , d a s s d a s Au f g e b e n v o n Kontrol le
im Mu s t e r w e c h s e l e i n Erfolgs faktor ist .
Ein H i n t e r g e d a nk e be i de r En tw i c k l ung
u n s e r e s P r o g r a mm s y s t e m s „ n e x t mo d e –
rator" wa r d i e Mög l i chke i t , in de r Prax i s
z e i g e n z u k ö n n e n , d a s s e i n s e l b s t organi –
s i e r e n d e s Ne t zwe r k a u c h o h n e s t e u e r n –
d e Vo r gaben z u i n t e l l i g en t en L ö s u n g e n
findet. Gr o ß v e r a n s t a l t u n g e n mi t „next –
m o d e r a t o r "
sind
g e w i s s e r m a ß e n
T r a i n i n g s e i n h e i t e n z u m E i n ü b e n d e s
Um g a n g s mi t k omp l e x e r D y n am i k im
Un t e r n e hme n .
Biel:
Au s Re s p e k t vo r d e n Me n s c h e n in
d e n U n t e r n e hmu n g e n , d i e d i e s e n d y n a –
m i s c h e n Wa n d e l b e w ä l t i g e n m ü s s e n ,
m ö c h t e ich g e g e n Ende un s e r e r Di skus s i –
o n d i e Rol le de r Me n s c h e n im Verände –
r u n g s p r o z e s s n o c h e i nma l auf gre i f en;
z uma l Sie ja be r e i t s d i e B e d e u t u n g de r
Me n s c h e n fiJr e i n e n e r f o l gr e i chen Wan–
de l in ihren b i s h e r i g e n An t wo r t e n b e t o n t
h a b e n
Wird durch den TVend zu dyna–
mischen Veränderungsprozessen die
Bedeutung des Einzelnen gestärkt?
Br a u c h e n wi r m e h r E i g e n s t änd i gk e i t u n d
vielleicht
a u c h m e h r Ak z e p t a n z
fiir die
of t v e r k a n n t e n Que rdenke r ?
Kruse:
Mi t d e r w a c h s e n d e n D y n am i k
d e r Um f e l d b e d i n g u n g e n w e r d e n , b e –
z o g e n au f
die Menschen im Unter–
n e hm e n , zwe i D i me n s i o n e n i mme r wi ch –
t iger: d i e D i me n s i o n de r Un t e r s ch i ed l i ch –
kei t de r p e r s ö n l i c h e n E i g ena r t en u n d d i e
D i me n s i o n de r Ve r n e t z un g d e r v o r han –
d e n e n Komp e t e n z e n .
In natürlichen Sy–
stemen entstehen Muster höherer Ord–
nung eigentlich immer aus gegensätz–
lichen Kräften und nicht aus Harmo–
nie.
Die f e i ne mo t o r i s c h e A b s t i mmu n g
v o n H a n d b e w e g u n g e n e n t s t e h t du r c h
Mu s k e l g r u p p e n , d i e g e g e n l ä u f i g auf d e n
Un t e r a rm wi rken . Im Gehi rn wi rd d i e Viel-
fak de r Mu s t e r b i l d u n g e n du r c h d a s Ge–
g e n e i n a n d e r v o n Er r e gung u n d Hem–
m u n g h e r v o r g e b r a c h t . Int e l l i gent e Sy s t e –
m e s i nd s p a n n u n g s r e i c h . Da s i n z w i s c h e n
v i e l z i t i er t e „Ma n a g e m e n t of Di vers i ty"
ist a u s d i e s e m Bl i ckwi nke l s e h r s i nnvo l l ,
je un t e r s c h i e d l i c h e r d i e M e n s c h e n im
U n t e r n e hm e n s i nd , d e s t o l e i cht er g e l i ng t
d i e für d i e V e r ä n d emn g n o t w e n d i g e Ba–
l a n c e v o n Stabi l i tät u n d Ins tabi l i tät .
Die
typischen Querdenker sorgen für In–
stabilität und Lemanstöße. Die typi–
schen Leistungsträger erhalten die
Sta–
bilität und damit die Handlungsfähig–
keit.
Ge n e r e l l w ü n s c h e n s w e r t s i n d
d a r üb e r h i n a u s Me n s c h e n , d e r e n Per-
s ö n l i c h k e i t s s tmk t u r g e e i g n e t ist , d i e Ver–
n e t z u n g im Un t e r n e hme n z u e r h ö h e n .
Gu t e K o mm u n i k a t o r e n , i n t e r e s s a n t e
Komp e t e n z t r ä g e r u n d a n r e g e n d e Spin–
ner we r d e n s chne l l z u v e r b i n d e n d e n Kno–
t e n p u n k t e n , je h ö h e r d i e Ve r n e t z ung s –
d i c h t e im U n t e r n e hm e n ist , d e s t o g r ö ß e r
i s t d i e Fäh i gke i t zur A n p a s s u n g a n kom–
p l e x e Dy n am i k . Mi t s p a n n u n g s r e i c h e n
B e z i e h u n g e n u n d h o h e r Ve r n e t z un g s –
d i c h t e wi rd d a s U n t e r n e hm e n z u m s oz i a –
len
Gehi rn, be i d e m d a s Ga n z e d e u t l i c h
m e h r i s t a l s d i e S u mm e d e r Teile.
Biel: Wir
k o mm e n
zum
End e u n s e r e s
Di a l og s . Mö c h t e n Si e a b s c h l i e ß e n d de r
Control l er C ommu n i t y e i n e z u s a mm e n –
f a s s e n d e Bot schaf t : üb e rmi t t e l n?
Kruse:
Di e Bo t s cha f t , d i e mi r w i c h t i g
wä r e , r i cht e t s i ch e i g en t l i ch n i ch t nur a n
Control ler, s o n d e r n a n al le , d i e s i ch in de r
we l t we i t v e r n e t z t e n Ma rk twi r t s cha f t u m
d e n Erhak v o n U n t e r n e hm e n u n d u m
p r o f e s s i on e l l e s M a n a g e m e n t b e m ü h e n :
Ver t rauen Si e n i ch t auf fert ige Ko n z e p t e
u n d c h a r i sma t i s c h e Vordenker; ver t rau–
e n Si e auf i n t e l l i gen t e P r o z e s s e u n d s e l b s t
o r g a n i s i e r e n d e Ne t zwe r k e . Un t e r s che i –
d e n Si e s t r a t e g i s c h z w i s c h e n d e m Mana –
g e m e n t v o n Stabi l i tät u n d d e m Ma n a g e –
m e n t v o n Ins tabi l i tät . S e i e n Si e n e ug i e r i g
u n d m a c h e n Si e a n d e r e neug i e r i g . Es ist
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