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Zuordnung CM-Themen-Tableau
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A
S
E
BALANCED SCORECARD
FÜR ÖFFENTLICHE
FORSCHUNGSEINRICHTUNGEN
CM
Controller magazin
3/06
Prot Dr Jürgen Graßhoff / Dr Viorika Kothcier
Universität Rostock
von Jürgen
Graßhoff
und Viorika
Kothcier,
Rostocl<
1 Problemstellung
2 Gestaltung der Balanced Scorecard
Di e z i e l g e r i c h t e t e S t e u e r u n g de r öf fent –
l i chen Fo r s c hun g s e i n r i c h t un g e n b e da r f
e i n e s üb e r g r e i f e nd e n Cont ro l l i ng i ns t ru–
m e n t e s , d a s d a z u be i t räg t ,
*
ihre Le i s t un g e n u n d Er f o l g sque l l en
a u s v e r s c h i e d e n e n S i c h t e n , w i e
b s p w . de r i n t e r n e n Ins t i t u t s l e i t ung ,
d e s S t a a t e s , d e r Öf fent l i chke i t , d e r
Dr i t tmi t t e l g e b e r u n d d e r s c i ent i f i c
c ommu n i t i y , zu beur t e i l en ;
<*• s t r a t e g i s c h e Ziele in o p e r a t i v e Vor–
g a b e n um z u s e t z e n u n d ihre Erfül lung
z u ü b e r w a c h e n ;
^ d i e r e i b u n g s l o s e K o mm u n i k a t i o n
u n d V e r b i n d u n g z w i s c h e n a l l e n
H i e r a r c h i e e b e n e n b i s h i n z u d e n ein–
z e l n e n Mi t a rbe i t e rn h e r z u s t e l l e n .
Zur Lö s u n g d i e s e r Au f g a b e n e i g n e t s i ch
d i e Ba l a n c e d Scor e card , d i e e i n di fferen–
z i e r t e s K e n n z a h i e n s y s t e m mi t e i n e m
M a n a g e m e n t s y s t e m de r s t r a t e g i s c h e n
Führung komb i n i e r t . D a s Konz ep t d e r
Ba l a n c e d Sc o r e c a rd wu r d e ur s prüng l i ch
f ü r e rwe r b s w i r t s c h a f t l i c h eUn t e r n e hme n
e n tw i c k e l t . Es s c h l i e ß t j e d o c h d e n Ein–
s a t z in ö f f e n t l i c h e n F o r s c h u n g s e i n –
r i c h t un g e n n i cht a u s . Dami t d i e Vorte i l e
d e r Ba l a n c e d Sc o r e c a rd in d e n öf fent –
l i chen Fo r s chung s e i nr i ch t ung en real isiert
w e r d e n k ö n n e n , s i nd a n i hr em Bas i s –
k o n z e p t e i n i g e A n p a s s u n g e n v o r z u n e h –
m e n . Di e s betrifft vo r a l l em d i e Au s wa h l
u n d d i e Ge w i c h t u n g de r j ewe i l i gen Per–
s p e k t i v e n s o w i e d e n Ze i t ho r i z on t für d i e
L e i s t u n g s v o r g a b e n .
Es ist z u kon s t a t i e r e n , d a s s in d e n öf fent –
l i chen Fo r s c hun g s e i n r i c h t un g e n
der öf–
fentliche Auftrag und nicht der Gewinn
die oberste Priorität hat.
Die g e s a m t e
Tä t i gke i t ist darau f g e r i c h t e t , Wi s s e n –
s cha f t u n d Fo r s chung auf b e s t i mm t e n
F o r s c h u n g s g e b i e t e n z u fördern, i n d em
F o r s c h u n g s p r o g r a mm e d u r c h g e f ü h r t ,
w i s s e n s c h a f t l i c h e r N a c h w u c h s au s g eb i l –
det
u n d Le h r v e r an s t a l t ung e n g e h a l t e n
we r d e n . Au s d i e s em Grund sol l
in die
Balanced Scorecard eine zusätzliche
Auftragsperspektive aufgenommen
werden.
D i e s e Pe r spek t i ve ü b e r n i mm t
d i e Sp i t z e np o s i t i o n de r Ba l a n c e d Score –
card u n d b e s t i mm t ma ß g e b l i c h d i e U r
s a c h e - W i r k u n g s k e t t e n d e s g e s a m t e n
Ke n n z a h l e n s y s t ems .
Der öf f ent l i che Auftrag wird in S a t z u n g e n
u n d Z i e l v e r e i n b a r u n g e n konkr e t i s i e r t .
Um
d e n ö f f e n t l i c h e n
Au f t r a g z u
er fü l l en , m ü s s e n d i e ö f f e n t l i c h e n For–
s c h u n g s e i n r i c h t u n g e n
exzellente For–
schungsergebnisse vorweisen und nach
außen übermitteln, erfolgreich wissen–
schaftlichen Nachwuchs fördern sowie
qualitativ gute Lehre betreiben
D i e s e
Ziele s i nd u m di e Kennzah l en und Vorga–
b e n z u e r gänz en . Zu d e n wi ch t i g s t en Kenn–
z ah l en , d i e d i e Quant i t ä t u n d d i e Qual i tät
der Le i s t ungen wi de r s p i e g e l n , zäh l en :
* d i e An z a h l de r Pub l i k a t i o n e n u n d
Pa t e n t e ,
^ d i e Re l e v a n z u n d Int erdi sz ipl inar i tät
d e r F o r s c h u n g s l e i s t u n g e n ,
d i e An z a h l de r Fa c h v o r t r ä g e u n d
^ d i e An z a h l de r P r o m o t i o n e n u n d
Ha b i l i t a t i o n e n / j un i o r p r o f e s s u r e n .
Die Gr u n d v o r a u s s e t z u n g für d i e Auf trags–
er fü l l ung i s t d i e s t ä n d i g e Or i en t i e rung a n
d e n Erforderni ssen de r Fo r s chung s t he o r i e
u n d - pr ax i s . Bei d e r F e s t l e g u n g v o n
F o r s c h u n g s p r o g r a m m e n h a b e n d i e
ö f f e n t l i c h e n F o r s c h u n g s e i n r i c h t u n g e n
die Wünsche von vielen Anspruchs–
gruppen zu berücksichtigen
Da s s i nd
n e b e n d e n
TYägerorganisationen
d i e
Drittmittelgeber,
d i e
auftraggebenden
Unternehmen,
a n d e r e
Forschungs–
einrichtungen,
d i e
Universitäten
s o w i e
g r u nd s ä t z l i c h d i e g e s a m t e w i s s e n s c h a f t –
l ich a r b e i t e n d e und w i s s e n s c h a f t l i c h in–
teressierte
Öf fent l i chke i t . Insof ern sol l –
t e n al l e d i e s e An s p r u c h s g r u p p e n berück–
s i ch t i g t w e r d e n . Al s
Messgrößen der
strategischen Ziele der Kunden–
perspektive
k ö n n e n f o l g e n d e Kenn–
z a h l e n e i n g e s e t z t we r d e n :
^ d i e Zu f r i edenhe i t g e m ä ß Umf r a g e n ,
• de r Ant e i l de r Fo l gepro j ek t e u n d
* d i e An z a h l d e r Ko op e r a t i on e n .
Di e Pe r s p e k t i v e i n t e r n e Ge s c h ä f t s p r o –
z e s s e d i e n t d a z u , d i e e r f o l g s kr i t i s chen
P r o z e s s e z u ident i f i z i eren . Al s s t ra t eg i e –
r e l e v an t e P r o z e s s e k ö n n e n in d e n öf fent –
l i c h e n F o r s c h u n g s e i n r i c h t u n g e n d i e
Tä t i gke i t d e s w i s s e n s c h a f t l i c h e n Per–
s o n a l s , de r Ei ns a t z v o n w i s s e n s c h a f t –
l i chen Ge r ä t en s o w i e d i e inf ras t ruktu–
r e l l e U n t e r s t ü t z u n g d e r F o r s c h u n g s –
t ä t i gke i t ident i f i z i er t w e r d e n . Zur
Be-
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