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CM
Cont rol l er ma g a z i n
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Zuordnung CM-Themen-Tableau
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11
25
G
F
P
SCHWACHSTELLEN
DES CONTROLLING
von Thoma s Schneider, Essen
Dipl.-Kfm. Thomas Schneider
ist Controller in der Automobil–
zulieferindustrie
Unabhängig von der Definition und Aus–
prägung des Controlling im individuellen
Unternehmen ist Controlling selber dem
Anspruch der Wirtschaftlichkeit beson–
ders verpflichtet. Der
Arbeitseinsatz ei–
nes Controllers soll dem ökonomischen
Prinzip Folge leisten.
Ein systematisches,
planvolles Vorgehen ist das Ziel. Bei al–
lem Bemühen, diesem Anspruch gerecht
zu werden, ergeben sich in der unterneh–
merischen Praxis typische Schwachstel–
len, einzelne Aufgabenbereiche werden
„übercontrollt", andere dagegen zuwe–
nig berücksichtigt. Der folgende Beitrag
nennt diese Schwachstellen und zeigt
Möglichkeiten zu deren Bewältigung auf.
Im Folgenden werden vier typi sche
Schwachstellen näher betrachtet:
Strategie des Unternehmens. Folgt
der Controller den Modewellen oder
setzt er
eigene Impulse?
^ Geschäftsfeldentwicklung. Ist der
Controller kritischer Partner oder
unkritischer Mitläufer?
Nähe einzelner Prozesse zum Kern–
geschäft. Betrachtet der Controller
alle Teilprozesse oder stellen sich
Vernachlässigungen ein?
^ Daten des Rechnungswesens. Kann
die Interpretation der Daten zu ei–
nem unverhältnismäßig hohen oder
niedrigen Controllingeinsatz führen?
Dabei wird auf
typische Fragen zur
Schwerpunktsetzung
der Tätigkeit ein–
gegangen:
Die Unternehmensleitung interessiert
der Bereich nicht. Warum soll ich mich
darum dann kümmern?
Der Bereich ist so unbedeutend.
Warum soll ich me ine Zeit mit
Kleinigkeiten verschwenden?
>- Das Tätigkeitsfeld entwickelt sich sehr
dynamisch. Wenn alle Pläne schon
bei Verabschiedung veraltet sind,
warum überhaupt Zeit und Mühe in–
vestieren?
>• Die Zahlen sind jedes Jahr die gleichen.
Warum immer wieder hinterfragen?
2 ^
Das Aufgabenfeld ist sehr ungewöhn–
lich. Sollte ich meine Zeit nicht besser
nutzen, als mich hier intensiv einzu–
arbeiten?
Der Controllingeinsatz basiert auf den
Daten des Rechnungswesens. Auf
diesen objektiven Daten kann man
doch aufbauen?
Strategie des Unternehmens
Die zentralen Kenngrößen einzelner Un–
ternehmensbereiche oder Geschäfts–
felder stellen Umsatz und Gewinn dar
Dabei handelt es sich um Vergangenheits–
größen, die für die zukünftige Entwick–
lung des Unternehmens nur bedingte
Aussagekraft besitzen. Insbesondere in
Umbruchphasen konzentriert sich die
Unternehmensleitung auf die Gestaltung
des zukünftigen Unternehmens. Dann
wird die Aufmerksamkeit auf aktuell noch
unbedeutende Geschäftsfelder gelegt.
Dem Controlling ist aus den Portfolin-
Instrumenten bekannt, dass sich eine
ausgeglichene Arbeitsaufteilung auf ak–
tuelle und zukünftige Ergebnisträger er–
geben sollte; dies wird aber leicht zur
theoretischen Forderung, wenn das ge–
samte Unternehmen, insbesondere die
der Unternehmensleitung berichtenden
Fachbereiche sich auf eine neue Chance
konzentrieren, dann ist es schwer, sich
diesem Trend zu widersetzen; will doch
keiner gerne als „Bremser" dastehen. Es
macht auch einfach mehr Spass, die Zu–
kunft mitzugestalten, als sich um alte,
längst bekannte und ein wenig lang–
weilige Aufgaben zu kümmern.
In diesem Zusammenhang reicht es nicht
aus, die großen, zukunftsweisenden
A u f g a b e n w a h r n e hmu n g d e s Con t r o l l i ngs
Filter der Aufgabenwahrnehmung
Input
E
Q)
Ü
Output
Mögl iche
Schwächst
ei len
Dienstleister
der
Unternehmens-
teitung
Vorreiter der
zukünftigen
Entwicklung
Konzentration
auf Kern–
prozesse
Daten des Rech–
nungswesen als
Arbeitsgrundlage
Abb. 1: Informationsverarbeitung
des Controlling
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