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Controller
magazin 6/04
• Migration von IT-Anwendungen oder
IT-Plattformen (gibt es billigere, bes–
sere Anwendungen / Plattformen als
die bestehenden?);
• (Teil-)Outsourcing (machen es ande–
re besser / günstiger als wir?);
• Benchmarking (wie machen wir un–
sere IT im Vergleich zu anderen Un–
ternehmen?);
• Einführung einer Kostenverrechnung
zu den Fachbereichen (sollen die Fach–
abteilungen an den IT-Kosten betei–
ligt werden?);
• Pe r f o rmanc e -Me s sung (wie gut
machen wir unsere IT?).
Ein gutes ITControlling ist also in der
Lage, zu den oben genannten Frage–
komplexen fundierte Entscheidungs–
grundlagen liefern zu können. Darüber
hinaus kann es sowohl die Leistungen als
auch die Kosten der ITAbteilung über–
wachen und Optimierungspotenziale
aufzeigen.^ Gleichzeitig muss vor einem
zu einseitigen Blick auf die Kosten–
situation gewarnt werden, da sonst ein
zu starkes Eingreifen in die IT-Substanz
des Unternehmens droht, was dazu füh–
ren kann, dass mittelfristig die Aufgaben
der ITAbteilung nicht mehr erfolgreich
bewerkstelligt werden können. Ein be–
sonnenes Vorgehen ist also empfehlens–
wert.
Welche Instrumente stehen dem
IT-Controller bei der Bewältigung die–
ser Aufgabe zur Verfügung?
An Instrumenten stehen zur Verfügung
der Einsatz von:
• Service-Level-Agreements,
• Portfolioptimierung,
• Multiprojektsteuerung,
• Life-Cycle-Costing,
• Aufstellung von Kennzahlensystemen.
Das IT-Controlling ergänzt das Unterneh–
mens Controlling
und fällt in die Zu–
ständigkeit der IT-Abteilung,
wie etwa
auch das Marketing- oder Logistik-Con–
trolling.^ Als Organisationsform bietet
sich die
Stabsorganisation mit direkter
Unterstellung unter den IT-Leiter an.
Großbetriebe haben mittlerweile die Be–
deutung des ITControlling erkannt und
entsprechende Funktionen geschaffen.'"
Bei kleinen und mittleren Unternehmen
ist der Stand des ITControlling aber noch
schwach ausgeprägt.^ Dies mag daran
liegen, dass die ITAbteilung in mittel–
ständischen Unternehmen noch recht
überschaubar ist, die Kommunikations–
wege entsprechend kurz sind und der
IT-Leiter „seinen Laden kennt". Ab einer
bestimmten Unternehmensgröße wird
die IT jedoch so unüberschaubar, dass
ein wirtschaftlicher Betrieb der IT ohne
entsprechendes ITControlling zuneh–
mend schwerer wird. Welche Maßnah–
men bieten sich für ein ITControlling an?
IT-Projektportfolio
Nach einer Untersuchung der Standish
Group werden nach Beendigung eines IT-
Projekts weniger als 25 % der Projekte
als erfolgreich beschrieben.** Die übrigen
Projekte weichen um durchschnittlich
über 200 % bei der Zeit und den Kosten
vom Ziel ab. Andere Untersuchungen,
wie z. B. von KPMG, der Computerwoche,
Timekontor usw. kommen zu ähnlichen
Ergebnissen.
Gescheitert
Zeitplan überschritten
5 3 %
Erfolg
1 6 %
Abbildung 2: Sciieiterquote
von
IT-Projekten
Das Scheitern vieler ITProjekte ist häufig
auf eine
zu ungenaue Projektplanung
und auf
zu häufige Änderungen des
Projektumfangs in späteren Phasen der
Projektrealisierung
zurückzuführen. Vie–
le Gründe, die zum Überschreiten der
Plankosten oder sogar zum Scheitern des
ITProjekts führen, wären also bereits vor
Projektbeginn vermeidbar gewesen.
Aus diesem Grund sollte, noch bevor mit
neuen ITProjekten begonnen wird, be–
reits in der Vorschlagsphase ein transpa–
renter Auswahlprozess gestaltet und
neue ITProjekte sorgfältig bewertet wer–
den. ' Dabei hilft ein standardisierter
Bewer tungsprozess des IT-Projekt–
portfolios.
Um zu vermeiden, dass
IT
Projekte angegangen werden, die später
aus dem Ruder zu laufen drohen, gilt es
im Auswahlprozess darauf zu achten,
Abhängigkeiten zu anderen Projekten /
Anwendungen zu erkennen, die Wirt–
schaftlichkeit der ITProjekte zu unter–
suchen, den Realisierungsaufwand grob
zu schätzen und eine Risiko- und Nutzen–
bewertung der ITProjekte vorzunehmen.
Eine gute Möglichkeit, diese Themen zu
behandeln, besteht in der Durchführung
einer Machbarkeitsstudie.
Doch häufig sind
interne IT-Mitarbeiter
so sehr mit der Bewältigung des Tages–
geschäfts ausgelastet, dass wenig Zeit
für die Durchführung einer Mach–
barkeitsstudie bleibt.
Gleichzeitig kon–
zentrieren sich häufig interne IT-Mitarbei–
ter zu sehr auf Fragen der technischen
Funkt ional i tät und vernachläss igen
Aspekte wie Kosten, Nutzen, Alternati–
ven, Risiken und die Abschätzung des
Zeit- und Ressourcenverbrauchs. Be–
reichsegoismen können ein Übriges tun,
um die Objektivität bei der Durchführung
einer Machbarkeitsstudie zu verringern.
Derjenige, der später für die Administrati–
on des einzuführenden Systems verant-
wori:lich ist, wird bei der Auswahl der in
Frage kommenden Systeme vielleicht
nicht immer ganz objektiv sein.
In diesen Fällen kann es sinnvoll sein, die
Durchführung der Machbarkeitsstudie an
einen externen Partner zu vergeben, der
das Vertrauen der Führung genießt. Je–
doch ist auch hier Vorsicht geboten, da
nicht selten ITDienstleister Provisionen
von IT-Herstellern bekommen, was na–
türiich deren Objektivität einschränkt.
Es sollte daher bei der Auswahl externer
Partner auf strikte Unabhängigkeit Wert
gelegt werden.
IT-Projektcontrolling
Hat ein neues ITProjekt diese Hürde ge–
nommen, dann gilt es, den Ablauf des
Projekts über alle Projektphasen perma–
nent zu überwachen und Abweichungen
im Bereich der Kosten, Termine, Aufgaben
und Qualität so früh wie möglich zu er–
kennen, um entsprechend gegensteuern
zu können. Ein grober Zeit-, Ressourcen-
und Aufgabenplan, der im Rahmen der
Machbarkeitsstudie vor Projektbeginn
erstellt wurde, dient hier als Basis für die
Planzahlen. So können Ist-Abweichun–
gen regelmäßig überwacht werden. Zum
IT-Projektcontrolling gehört ebenso eine
regelmäßige Berichterstattung an die IT
Leitung, die den Fortschritt des Projekts
dokumentiert und vorgenommene Ge–
genmaßnahmen eriäutert.
Beim IT-Projektcontrolling stehen vier
Dimensionen im Vordergrund: Leistun–
gen (Arbeitspakete), wer diese Arbeits–
pakete zu erledigen hat (internes / exter–
nes Personal), wann die Leistungen zu
eriedigen sind (Termine) und was diese
Leistungen neben internem und exter–
nem Personal kosten (Hardware, Soft–
ware). Im Gegensatz zu den bekannten
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