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Controller
magazin 4/04 - Gerhard Römer
Römer -Ko l umne
Kann sich ein mittelständisches
Unternehmen aus einer
Liquiditätsl^rise selbständig
befreien?
von Gerhard Römer, Hambu r g
Den Versuch eines Controllers sollte es wert sein, ein mittelstän–
disches Unternehmen über eine Anschubfinanzierung zu bera–
ten. Angenommen, öffentliche Förderprogramme oder Subven–
tionen seien nicht mehr verfügbar. Darüber hinaus widerstrebe es
dem Mittelständler, seinen Eigenmittel-Anteil zu schmälern, in–
dem er neue Gesellschafter aufnimmt oder eigene Führungs–
kräfte oder andere Unternehmen an seinen Unternehmen betei–
ligt. Dann bleibt nur noch der Gang zu einem Kreditinstitut. Aber
wegen der verschärften Grundsätze fürdie Kreditvergabe (das so
genannte „Basel H"-Abkommen) ziehen sich die Banken aus der
Mittelstands-Finanzierung zunehmend zurück:
- sie kündigen die langfristigen Geschäftsbeziehungen zu
ihren Firmenkunden und
- sie wechseln immer häufiget die Finanz-Ansprechpartner
für ihre Kunden aus und erschweren damit die Transparenz
der Finanzierungs-Entscheidungen.
Wenn andere Formen einer Fremdfinanzierung (Lieferanten–
kredit, Leasing, Factoring, Mezzanine oder Asset Backed
Securities) als unerwünscht oder als zu risikovoll eingeschätzt
werden - auf welche Form einer Anschubfinanzierung könnte
sich ein Mittelständler zur Befreiung aus seiner Finanzkrise noch
stützen?
In den Bilanzen aller deutschen Unternehmen steckt gebunde–
nes Kapital: ca.
22
% des Sachvermögens oder ca.
12
% der
Bilanzsumme sind Grundstücke und Gebäude (laut eines Be–
richts der Deutschen Bundesbank). Die Venwaltung und Instand–
haltung dieser Immobilien verursacht laufende Kosten. Das
gebundene Kapital könnte man als Finanzierungsmasse aktivie–
ren und die laufenden Kosten fast vollständig vermeiden - durch
den Einsatz von Immobilien-Outsourcing. Mit diesem Denk–
ansatz kann man außerdem noch andere Strategien verfolgen:
- Beschaffung von Liquidität,
- Sicherheit und Transparenz bei den Immobilien-Kosten und
-Risiken,
- Verbesserung der Qualität eines Facility-Managements,
- Verbesserung der Bilanzrelationen,
- Verbesserung der Unternehmensbewertung oder seines
Ratings,
- Verkauf und Rückanmietung (sale and lease back),
- Flexibilität in der Immobiliennutzung.
Vorrangiges Ziel bei diesen strategischen Überlegungen sollte
sein, die Immobilien mit den Business Plänen der Kern–
geschäftsfelder besser in Einklang zu bringen. Überhaupt sollte
sich ein Mittelständler in der Krise auf seine ungenutzten strate–
gischen Erfolgspotenziale konzentrieren. Ungenutzt sind jene
Ursprungstätigkeiten, die sich um das Resultat der Aus–
arbeitung der Kernprodukte und/oder -dienstleistungen ge–
rankt haben. In ihnen steckt die Arbeit von Tausenden von
Mitarbeiter-Stunden. Aus diesem Grunde sind sie sehr spezifisch
und können von Konkurrenten kaum kopiert werden. Drei Kate–
gorien ungenutzter strategischer Erfolgspotenziale lassen sich
aktivieren:
(1)
die Kundenbeziehung ist eng mit der Akzeptanz und Repu–
tation der Kernprodukte in bestimmten Marktsegmenten
verbunden, so dass die Kunden veranlasst werden können,
bestimmte Informationen über sich preiszugeben;
(2) die strategische Positionierung der Kernprodukte strahlt u.a.
auch auf die innerbetriebliche Wertschöpfungskette zurück;
(3) Hintergrundinformationen zu Markenname und technologi–
schem know-how an die potenziellen Kunden erschweren
den Marktzugang und die Marktpenetration potenzieller Kon–
kurrenten.
Darüber hinaus ergibt sich meist eine verbreiterte Nutzungsbasis
über verschiedene strategische Geschäftsfelder hinweg. Auf
diesen synergetischen Effekt gilt es, alle mitarbeiterfichen und
finanziellen Ressourcen auszurichten, um den übergeordneten
Bedürfnissen der Kunden gerecht werden zu können. Denn die
Analyse der wirtschaftlichen und finanziellen Krisensituation
zeigt, dass die bisher ungenutzten strategischen Erfolgspotenziale
daraufhin geprüft werden müssen, ob sie sich dazu eignen
würden, die Probleme der Kunden besser und profitabler für den
Mittelständier zu lösen.
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Zuordnung CM-Themen-Tableau
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