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sein, also von der Menge oder dem Um–
satz abhängen, oder es kann sich um
Festbeträge handeln.
Aus Controllingsicht sind somit
die Di–
mensionen zeitlicher Anfall der einzel–
nen Bestandteile
(Anzahlung, Haupt-
zahlung(en), Schlusszahlung, Rückver–
gütungen etc.) und die Abhängigkeit von
Absatz oder Umsatz zu berücksichtigen.
Letztere Unterscheidung ist wichtig, weil
Mengenveränderungen bei Absatz–
abhängigkeit die Deckungsspanne redu–
zieren. Ansonsten handelt es sich um
fixe Eriösschmälerungen, die auch dann
anfallen, wenn die Absätze reduziert oder
gesteigert werden. Für einen Konsum–
güterhersteller könnte beispielsweise
folgende Systematik zutreffen:
gezogen,
so dass der Rechnungsbetrag
(Zeile 5) schon deutlich unter dem Brutto–
umsatz liegt. Dieser Rechnungsbetrag
wird vom Kunden nicht vollständig be–
zahlt, sondern um vereinbarte Positionen
(siehe Abb. 1) gekürzt. Es ergibt sich in
Zeile 7 der Nettoumsatz 2, der zunächst
einmal beim Unternehmen eintrifft. Aber
auch dann ist das liefernde Unternehmen
noch nicht am Ende seines Leidensweges
angekommen. Denn am
Jahresende sind
häufig noch Rückvergütungen
fällig, die
sich üblicherweise auf den Rechnungsbe–
trag (Nl in Zeile 5) beziehen. Erst nach
ihrem Abzug kennt das Unternehmen mit
dem Nettoumsatz 3 den Umsatz, der in
der betrachteten Periode wirklich im Un–
ternehmen verbleibt. Häufig wird er noch
auf die Stückzahl bezogen, so dass man
dann vom Nettopreis 3 spricht.
Zeitpunkt des Prozesses
Abhängigkeit von Menge oder Umsatz
ja
nein
Rechnungserstellung
Rabatte: z.B. für Menge,
Sortimente, Funktionen,
Zentrallager etc.
Werbekosten–
zuschuss
Zahlung des Kunden
Abzüge vom Rechnungs–
betrag: Skonto, Zentral–
konditionen etc.
Listungsgelder
Jahresende
Rückvergütungen: z.B.
für Mengen, Umsatz–
steigerungen etc.
Boni
Abb. 1: Beispiel für eine
Erlösschmälerungsstruktur
Jedes Unternehmen muss in Abhängig–
keit seiner Kunden, Produkte und Ver–
träge seine eigene Analysestruktur auf–
bauen. Die Praktiker wissen, dass es mit–
unter Wochen dauern kann, bis alle
schriftlichen und auch mündlichen Ab–
reden in ihrem vollen Ausmaß (hoffent–
lich!) erfasst und strukturiert sind.
Im Beispiel der Tabelle 1 sind die Verhält–
nisse einfach, wie sie etwa nach einer
erfolgreichen Restrukturierung des Preis-
und Kondi t ionensys t ems aus sehen
könnten. Basierend auf einem Listenpreis
(Zeile 1) ergibt sich durch Multiplikation
mit den Mengen der Bruttoumsatz (Zeile
3). Dieser ist eher theoretischer Natur,
weil Verkäufe ohne irgendwelche Rabatte
die Ausnahme darstellen.
Im ersten Schritt werden bereits
in der
Rechnung die vereinbarten Rabatte ab-
In dieser ganzen Kalkulation wurde aller–
dings
nicht berücksichtigt, wann die
einzelnen Elemente eintreffen.
Denn
leider bedeutet die Rechnungserstellung
noch nicht automatisch den Geldzufluss,
wie es beim Barverkauf noch der Fall ist.
Dies liegt daran, dass
die Kunden geneh–
migte und ungenehmigte Zahlungsziele
in Anspruch nehmen.
Gerade im Ge–
schäft mit dem Ausland sind teilweise
mehrmonatige Zahlungsziele üblich, was
neben Kapitalkosten auch zu erhöhten
Forderungsausfällen führen kann. Diese
wichtigen Kapitalkosten nehmen in den
meisten Fachbüchern einen untergeord–
neten Stellenwert ein. Das durchschnitt–
lich gebundene Kapital des gesamten
Unternehmens oder eines Geschäftsbe–
reichs wird nach einigen Korrekturen
mit
dem Kapitalkostensatz multipliziertund
als
iixe
Kosten vom Deckungsbeitrag
abgezogen.
Eine exakte Zuordnung auf
Projekte, Prozesse, Produktgruppen oder
Produkte findet praktisch nicht statt.
Damit ist der Entscheidende gar nicht in
der Lage, exakte Aussagen zur Vortieilhaf-
tigkeit zu treffen. Entweder beschränkt er
sich auf durchschnittliche Größen der
Kapitalbindung aufgrund der allgemei–
nen Rechnung für das Gesamtunterneh–
men oder - und das ist der Standard - er
berücksichtigt sie erst gar nicht. Die Net–
topreise (also nach Abzug von allen Ra–
batten) aber - ggfs. sogar ihre einzelnen
Bestandteile -
treffen zu unterschiedli–
chen Zeitpunkten
auf dem Konto des
Unternehmens ein. Dies kann im besten
Falle (Anzahlungen) sogar noch vor der
Lieferung sein. Eine derart
positive Cash-
flow-Struktur gilt z. B. für Versicherun–
gen oder viele Reiseveranstalter.
Übli–
cherweise aber werden Zahlungsziele
vereinbart, die von wenigen Wochen bis
zu mehreren Jahren reichen.
Bei hohen Zinssätzen können die Kapi–
talkosten aufgrund eines Zahlungsziels
so gravierend werden, dass ein Produkt
mit vermeintlich positiver Deckungs–
spanne negativ wird und keinerlei Bei–
trag mehr zur Deckung der Fixkosten
bringt. Um diesen wichtigen Effekt ange–
messen berücksichtigen zu können, muss
zunächst die Dauer der Kapitalbindung
ermittelt werden.
4. Bezugszeitpunkte für Kapitalkosten
Kapitalkosten können nur dann ermittelt
werden,
wenn Anfangszeitpunkt und
Endzeitpunkt der Kapitalbindung
be–
kannt sind. Während der Zeitpunkt des
Eintreffens oder des Abgangs der Zah–
lungen im Rechnungswesen festgehal–
ten wird, ist nun zu fragen, welches der
r i cht ige
Ab r e c hnung s z e i t punk t
(Bezugszeitpunkt) sein sollte, auf den alle
positiven und negativen finanziellen Kon–
sequenzen zu beziehen sind. Denn inner–
halb einer Abrechnungsperiode ist es
natürlich ein großer Unterschied, ob die
Zahlung am Anfang oder Ende des Jahres
oder sogar in anderen Jahren abgeht bzw.
eintrifft. Hier muss die heutige Grauzone
durch explizite Annahmen ersetzt wer–
den. Auch muss es sich um einen einheit–
lichen Bezugszeitpunkt handeln, denn
ähnlich wie Zahlungen in verschiedenen
Währungen nicht addiert werden dür–
fen,
kann man auch Größen, die zu
unterschiedl ichen Zeitpunkten an–
fallen, nicht addieren, ohne mehr oder
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