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CM Cont rol l er ma g a z i n 6/03
Zuordnung CM-Themen-Tableau
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CRM, BASEL II UND
CONTROLLING:
Der Kunde als Objekt des Controlling
von Olaf
Bültmann,
München
Olaf Bül tmann ist Produl<tmanager für
Financials und Business Intelligence bei
der SoftM Software und Beratung AG
Die nchtige Risitcoeinscliätzung steht im
Zentrum des Ratings nach den Basel II-
Richdinien. Die Banken werden dadurch
gezwungen, die Risiken ihrer Kredit–
nehmer einzuschätzen. Aber auch für
Industrie und Handelsunternehmen ist
es ratsam,
ihre Kunden streng ökono–
misch zu betrachten. Dazu muss das
Kundenmanagement (CRM)
- Customer
Relationship Management - mit dem
Controlling verbunden werden.
Die Gärtner Group definiert CRM wie folgt:
„CRM ist eine Geschäftsstrategie zur Op–
timierung der Kundenprofitabilität, des
Kundenumsa t zes und der Kunden–
zufriedenheit. Um CRM zu realisieren,
müssen Unternehmen
Prozesse und
Technologien implementieren, welche
koordinierte Kundeninterakt ionen
über sämt l i che Geschäf t sberei che
hinweg un t e r s t ü t z en . "
Zur Unter–
stützung bei dieser Aufgabe werden
ITSysteme benötigt, die ebenfalls den
Kunden in den Mittelpunkt rücken.
Neben speziellen operativen Funktionen,
die für effizientes Kontakt-, Termin- und
Kampagnenmanagement sorgen,
muss
eine CRM-Lösung für die Verfügbarkeit
aller Informationen über die Kunden/
Interessenten
sorgen. Diese Informa–
tionen kommen zum einen aus dem Ver–
trieb,
sowohl aus dem Vertriebsinnen–
dienst als auch aus dem Außendienst.
Ergänzt werden sollte dieses Bild noch
durch Informationen bezüglich der ak–
tiven Prozesse. Dazu muss ein Informa–
t ionssystem alle relevanten kunden–
bezogenen Daten aus unterschiedlichen
Anwendungsbereichen (Auftrag, Finanz–
buchhaltung etc.) zusammenführen, von
der Bankverbindung über offene Auf–
tragspositionen, Lieferstati, Umsätze bis
zu offenen Posten und Kredidimits.
Hilfreich sind auch Daten zum Zahlungs–
verhalten, am besten in Form einer
Zahlungsverhaltensstatistik, die gewis–
sermaßen ein internes Rating des Kun–
den darstellt. Ergänzt werden sollten die–
se Informationen durch ein Merkmal zum
externen Rating, das der Kunde erhalten
hat. Denn schlechte Kreditkonditionen
des Kunden bedeuten ein potenzielles
Risiko für künftige Geschäfte.
Die Rolle des Controlling
Diese CRM-Funktionen sind aber noch
auf der Analyse- und Steuerungsebene
zu ergänzen. Hier kommt insbesondere
das Controlling ins Spiel. Denn das Con–
trol l ing t rägt die
'Transparenz–
verantwortung' für die betrieblichen Pro–
zesse und hat die Aufgabe, sämdiche
Daten des Unternehmens in einem
Steuerungsinstrument zusammenzufüh–
ren. Dieser )ob ist aus Sicht eines moder–
nen Controllers nicht neu. Denn das CRM-
Konzept verfolgt eine
ähnliche Ziel–
setzung wie die Kundenperspektive in
der Balanced Scorecard.
Auch beim
BSC-Konzept wird eine ganzheitliche Be–
trachtung des Unternehmens im Hinblick
auf die Kundenprozesse angestrebt.
Dazu müssen allerdings gegenüber dem
klass i schen Controlling zusätzl i che
Analysen durchgeführt werden. So ist
etwa neben der Artikelergebnisrechnung
auch eine Kundenergebnisrechnung not–
wendig; denn der Kunde soll nicht nur
zufrieden, er soll auch für das Unter–
nehmen profitabel sein. Daher muss
sich zum Beispiel ableiten lassen,
mit
welchen Produkten bei welchem Kun–
den welcher Deckungsbeitrag erwirt–
schaftet
wurde. Dieses Wissen fördert
die Kundenbeziehungen insofern, als es
hilft, sich auf die wichtigen Kunden zu
konzentrieren. Hilfreich kann auch die
Klassifizierung nach dem Pareto-Prinzip
sein, nach welchem 20 Prozent der Kun–
den 80 Prozent des Umsatzes bringen.
Unter dem Blickwinkel von Basel 11 trägt
diese Fokussierung in der Kundenbetreu–
ung zur Verbesserung des qualitativen
Ratings bei.
Business-Objekt 'Kunde'
Häufig umfasst das Kostenmanagement
im Mittelstand aber in der Regel nur eine
Kostenstellenrechnung sowie in der et–
was fortschritdicheren Variante zusätz–
lich eine Kostenträgerrechnung mit Zu–
schlagskalkulation. Doch ein kunden–
bezogenes Controlling ist nicht vorhan–
den, obwohl der Kunde als Business-Ob–
jekt im Vergleich zu Artikeln ein Vielfa–
ches an Umsa t z bedeu t e t . Dieses
Informationsdefizit kann dazu führen,
dass Unternehmen mit steigendem Um–
satz die Gewinnzone vedassen.
Eine Lösung bietet, neben dem Ausbau
der bestehenden Kostenträgerrechnung
mit einer prozessorientierten Struktur–
kostenverrechnung, nur der Aufbau
eines
Vertriebscontrolling mit Kunden–
zufriedenheitsanalysen, Konditionen–
controlling,
regelmäßigen Produkt- und
Kundens t rukturana l ysen mit ent-
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