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CM Controller magazin 2/03
Aus diesem Grund wird
das Tool im
Controlling gepflegt,
was durch die intui–
tive Bedienung und die geringe Zahl an
Daten allerdings keine große Belastung
darstellt. Die Werte für die „Eingaben"
werden monatlich von den Abteilungslei–
tern in „Papierform" berichtet. Dieses
Vorgehen bringt zentrale Vorteile mit sich.
Dadurch, dass die Abteilungsleiter die
Vorschläge ihrer Mitarbeiter bündeln kön–
nen, wird die Komplexität der Berichter–
stattung reduziert. Zugleich wird durch
die Berichterstattung in Papierform nach–
träglichen manipulativen Änderungen
vorgebeugt. Die Statuserfassung der Maß–
nahmen in Papierform erhöht im Vergleich
zu einer Online-Erfassung die Qualität der
Planungsdaten, denn unveränderte Be–
richte werden dem Controlling als „leere
Blätter" weitergeleitet.
Ni cht nur ein gu t e r Vor s ch l ag
sol l te be l ohn t werden , sonde rn
auch da s konkr e t e Aba rbe i t en .
Denn nur so können Vorschläge
letztendl ich bewer t e t werden.
4. FAZIT & LITERATUR
Die goldenen Zeiten für Fußballunter–
nehmen sind getrübt. Stagnation in eini–
gen Geschäftsbereichen wie z. B. dem
Ticketing, hohe Ausgaben für Spieler–
gehälter und vor allem die Gefährdung
sicher geglaubter Einnahmequel len
durch die Kirchkrise rütteln am Funda–
ment der Clubs. Der Kostendruck nimmt
zu, und auch wenn einige wenige Clubs
immer noch über Liquiditätsreserven
verfügen, rückt das finanzielle Manage–
ment weiter in den Vordergrund. Durch
diese Entwicklung wird vor allem ein
modernes Kostenmanagement zum kri–
tischen Erfolgsfaktor Um auf einfachste
Weise Transparenz über ergriffene Kosten-
s enkung smaßnahmen zu erha l t en,
wurde ein auf Excel programmiertes Tool
vorgestellt, durch das Entscheidungsträ–
ger in den Fußballunternehmen über den
Status maßnahmenbezogener Kosten–
senkungsprogramme informiert werden.
Dieses Vorgehen - gepaart mit konkreten
Verantwortlichen je Maßnahme - schlägt
sich vor allem in einer effizienteren und
schnelleren Umsetzung der nun konkret
messbar gemachten Verbesserungen nie–
der Der feste Berichtsrhythmus regt die
Mitarbeiter zu einer sinnvollen Disziplin
an und endet dennoch nicht in manipu–
lativen Eingriffen, da das Controlling bzw.
die Geschäftsführung eine wesentliche
Steuerungsfunktion übernimmt. Doch
auch hier ist der Aufwand durchaus ver–
tretbar (ca. 0,75 Manntage pro Monat
bei der MT Technologies AG) und kann
ohne weiteres neben dem Tagesgeschäft
bewältigt werden. Hierbei hilft vor allem
die einfache Bedienung des Tools durch
MS-Excel.
Der Nutzen des Control l ing von
Kostensenkungsmaßnahmen darf jedoch
nicht isoliert betrachtet werden. Vielmehr
müssen die Beziehungen zur Unterneh–
mensplanung berücksichtigt werden.
Bei der Erstellung einer jahresbezogenen
Budgetplanung wird die Vielzahl der „wei–
chen Faktoren" oftmals nur global ge–
plant und ausgewiesen. Mit Hilfe des
Control l ing von Kos t ensenkungs –
maßnahmen ist es nun aber möglich, die
getroffenen Annahmen und die darin
enthaltenen Maßnahmen transparent
darzulegen bzw. zu überwachen.
Durch die konsequente, IT-technisch
unterstützte Verfolgung der Kosten–
senkungsmaßnahmen konnte die MT
Technologies AG im jähr 2001 auf Basis
der Kostenstruktur von 2 0 0 0 ca. 10%
einsparen, für die Folgejahre sind deut–
lich über 10 % pro lahr als nachhaltige
Einsparungen realistisch. Dies ist beson–
ders beachtlich, da die Betriebsleistung
im zweistelligen Bereich gestiegen ist.
Der aufgezeigte Nutzen beschränkt sich
jedoch nicht nur auf die interne Unter–
nehmenssteuerung, sondern ist als Be–
richtswesen auch für Banken oder An–
teilseigner von erheblichem Mehrwert.
Die zumeist hoch verschuldeten Fußball–
unternehmen können durch eine trans–
parente Berichterstattung ihrer Kosten–
senkungsmaßnahmen an die Kredit–
institute einen deutlichen Mehrwert
schaffen. Hinsichtlich eines als Folge der
Basel Ii-Beschlüsse notwendigen Ratings
wird eine derartige Berichterstattung u.a.
auch Entscheidungsgrundlage bei der
Kreditvergabe werden.
Das Projekt „Controlling der Kosten–
s e nkung sma ßn a hme n "
nu t z t da s
Wissen der Mitarbeiter im Verein kon–
sequent und ist als Maßnahme zur
stetigen Verbesserung zu sehen.
In ei
ner weiteren Ausbaustufe können mit
dem darges t e l l t en Tool nicht nur
Kostensenkungsprogramme dargestellt
werden, sondern auch Erfolgspotenzia–
le, z. B. die transparente Verfolgung von
Synergien, die sich beispielsweise aus
der Nutzungvon bereichsübergreifenden,
zentralen Softwarepaketen ergeben.
Finanzielle Krisen wie die Kirchkrise wird
es immer geben. Wichtig ist, dass Lern–
prozesse im Verein angeregt werden,
damit Fehler im Managementverhalten
nicht einfach fortgeschrieben werden. Das
Ziel muss es sein, Kostensenkungs–
maßnahmen künftig nicht aus einer kurz–
fristigen Notsituation heraus angehen
zu müssen. Ein zukunftsorientiertes
Controllingsystem muss den Entschei–
dungsträgern in den Vereinen frühzeitig
die Auswirkungen von Veränderungen
anzeigen. Dann gelingt ein zielorientiertes
Steuern von Fußballunternehmen ohne
Schmerzen.
Haas, Oliver (2002) ; Controlling der
Fußballunternehmen, Erich Schmidt Ver–
lag, Berlin 20 02 .
Küpper, Hans-Ulrich (2001): Controlling,
3. Auflage, Stuttgart 2001 .
Reck, Markus (2002) : „Wichtig is aufm
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Düsseldorf 2 0 0 1 .
Zacharias, Erwin (1999) : Going Public ei–
ner Fußball-Kapitalgesellschaft, Erich
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•
Zuordnung CM-Themen-Tableau
04
31
S
G
163