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CM Controller magazin 3/03
Zuordnung CM-Themen-Tableau
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T
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Kennzahlen im Strategischen
EINKAUFSCONTROLLING
Prof. Dr. Tf iomas Kumpel , Fachge–
biet Rechnungswesen und Con–
trol l ing an der Fachhochschule für
Oekonomie & [Management, Essen
Thomas Deux, tätig im Strategischen
Einkauf der DORIMA Holding GmbH
+ Co. KGaA, Ennepetal
von Thomas
Kumpel,
Düsseldorf, und Thomas
Deux,
Ennepetal
Durch die fortschreitende Rationalisierung
des Fertigungsprozesses, den stetig wach–
senden Kostendruck durch stärker wer–
denden Wettbewerb sowie durch Outsour-
cing und die dadurch bedingte Abnahme
der eigenen Fertigungstiefe ist der Anteil
der Materialkosten an den Herstellkosten
der Unternehmen auf iJber 50% ange–
stiegen (vg. Arnolds, 2001 , S. 32). Pieske
geht inzwischen sogar von einem Anteil
von 70 - 80% bei „sehr vielen Unterneh–
men" aus (vgl. Pieske, 1997, S. 28ff.).
Der
Einkauf ist somit für die Höhe des größ–
ten Teils der in die Kalkulation ein–
fließenden Kosten verantwortlich.
Einsparungen, die vom Einkauf
im
Be–
reich der Materialkosten erzielt werden,
erhöhen bei sonst gleichbleibenden Be–
dingungen direkt das Betriebsergebnis.
Denselben Effekt auf das Betriebsergeb–
nis ausschließlich durch eine Steigerung
der Umsatzedöse zu erzielen, ist kaum
möglich. Um diesem Bedeutungszu–
wachs Rechnung zu tragen, muss sich
auch der Einkauf in seiner Organisation
anpassen (vgl. Pieske, 1997 , S. 28ff.). Dies
bedingt eine
TVennung zwischen opera–
tivem und strategischem Geschäft.
Der
Einkauf hat sich in den letzten jähren von
einem reinen Erfüllungsgehilfen für an–
dere Abteilungen ohne strategische Be–
deutung zu einer wichtigen und gleich–
wert igen Abtei lung entwickel t (vgl.
Drüppel, 2002 , S. 24ff.).
Der langfristige Erfolg strategischer Ein–
kaufsarbeit ist jedoch maßgeblich von
einem leistungsfähigen Controlling-
System abhängig. Der Einkauf benötigt
aus s agekr ä f t i ge Ana lysen der Be–
s cha f f ungs ob j ek t e sowi e der Be–
schaffungsprozesse, um die wesentlichen
von den unwesentlichen Arbeiten zu tren–
nen und Einsparpotenziale aufzuspüren.
Aufbauend auf diesen Analysen können
Ziele vereinbart und überwacht werden.
Eine besondere Herausforderung stellt
das Einkaufscontrolling in einem Indu–
striebetrieb mit weltweiten Produktions–
standorten dar. Die gemeinsame Zusam–
menarbeit der unterschiedlichen Produk–
tionsstätten eröffnet dem Unternehmen
eine Vielzahl von Einsparungs –
potenzialen. Der Erfolg der Zusammen–
arbeit hängt jedoch maßgeblich von der
Unternehmensstruktur, der Position und
Führungspersönlichkeit des strategi–
schen Einkaufsleiters und der Mitarbei–
ter der einzelnen Produktionsstätten ab.
Das Einkaufscontrolling muss hier Ana–
lysen zur Verfügung stellen, aus denen
Potenziale der gemeinsamen Bearbeitung
von Warengruppen hervorgehen. Hier
sind insbesondere Auswertungen wich–
tig, aus denen die Verteilung der Volumi–
na einer Warengruppe auf die unter–
schiedlichen Produktionsstätten und die
jeweiligen Lieferanten hervorgehen.
Kennzahlen sind die Basis eines jeden Con–
trolling-Systems. Sie sollten möglichst ein–
fach zu ermitteln sein und kontinuierlich
mit denselben Maßstäben erhoben wer–
den. Nach ihrer Aussage werden
Kennzahlen grundsätzlich in Struktur–
kennzahlen, Produktivitätskennzahlen,
Kostenkennzahlen und Qual itäts–
kennzahlen unterteilt (vgl. Hans, 1999 ,
S. 254). Für den Einkauf scheint es jedoch
wichtiger zu sein, die Kennzahlen nach
ihrem Ursprung in die in Abbildung 1 dar–
gestellten
Untersuchungsobjekte Artikel,
Lieferanten, Einkaufsbelege und Orga–
nisation
zu unterteilen. Diese Einteilung
ist näher an den praktischen Prozessen im
Einkauf und den sich daraus ergebenden
Wünschen für Auswertungen orientiert.
Die Einkaufsbelege (Bestellungen, Rahmen–
verträge, Rechnungen,...) stellen eine Ver–
bindung zwischen den Artikeln und den
Lieferanten dar. Die Rahmenbedingungen
für die Einkaufsprozesse werden durch die
Einkaufsorganisation vorgegeben.
Abb. 1: Untersuchungsobjekte
des
Einkaufscontrolling
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