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CM Controller magazin 3/03 - Sven Schulze / Irina Hundt
Das Steuerungskonzept der BSC
Wie im 1. Bild zu sehen ist, dient die BSC
der Unterstützung zur Entscheidungsfin–
dung, der Verfolgung der Unternehmens–
strategie sowie der Ableitung entspre–
chender Maßnahmen . Im Strategie-
entwicklungs- und Zielvereinbarungs–
prozess wird künftig die BSC eine überge–
ordnete Rolle als zentrales Steuerungs–
modell spielen. Hierbei werden die vier
Perspektiven Finanzen, Markt/Kunde,
Prozesse und Mitarbeiter mit qualitativen
Zielen und Maßnahmen sowie quantita–
tiven Zielen (Kennzahlen) untersetzt, wie
im 2. Bild dargestellt ist.
Im Rahmen des Strategieentwicklungs–
prozesses werden in diesem Zusammen–
hang zunächst grobe Zielvorstellungen
für das Ende des Planungshorizontes
sowohl qualitativ als auch quantitativ
abgeschätzt und in einer Unternehmens-
BSC fixiert.
Im Rahmen der Mittelfristplanung erfolgt
dann die Detaillierung und Konkretisie–
rung sowie die Umsetzung in Bilanz- und
Ergebnisrechnung für die nächsten 5 jäh–
re in BSCs für das Unternehmen und je
Vorstandsressort.
Dies mündet in Zielvereinbarungen für
das erste Planjahr sowohl in Form von
Kennzahlen als auch von Zielen und
Maßnahmen.
Die Zielerreichung ist Maß–
stab für die Festsetzung der individuellen
Leistungsbewertung und damit der dies–
bezüglichen Vergütungskomponente.
Technische und inhaltliche Reali–
sierung
Technische Plattform der BSC-Lösung bil–
det die bereits
bei
enviaM im Einsatz
befindliche
MIS DecisionWare,
die um
die Komponente
MIS onVision
als
Frontend ergänzt wurde. Zur Realisierung
des Projektes war die detaillierte fachli–
che Konzeption der inhaltlichen und tech–
nischen Gestaltung des Zielsystems Vor–
aussetzung. Dem folgte die funktionale
Erarbeitung der Kennzahlen und Ziele,
die
Datenmodellierung und das techni–
sche Design sowie Implementierung und
Test, Quantifizierung und Rollout. Im
Rahmen des Rollout wurde besonderes
Gewicht auf die Schulung der Koordina–
toren gelegt, um eine aktive Pflege und
damit die Aktualität der Inhalte zu unter–
stützen.
Die Balanced Scorecard wird monadich
akutalisiert. )e nach Aktualisierungs–
rhythmus der Kennzahlen werden diese
entsprechend angepasst bzw. die alten
Werte fortgeschrieben. Das letzte Aktuali–
sierungsdatum ist jeweils in der Kenn–
zahlenanalyse hintedegt. Die Eingabe ins
System erfolgt zentral und z. Z. noch
manuell. An der Implementierung ent–
sprechender Schnittstellen wird gearbei–
tet. Struktur und Kennzahlen der BSC
sollen mindestens jährlich überprüft
werden. Ein abges t immtes Berechti–
gungskonzept regelt die Zugriffsmög–
lichkeiten der Nutzer auf die Inhalte der
BSC und gewährleistet so den Schutz
sensibler Daten.
Nach 6 Monaten angestrengter Projekt–
arbeit ist das BSC-System der enviaM
seit lanuar 2002 produktiv und für die
Nutzer der BSC zugänglich. Folgende
Funkt i ona l i t ä t en können real i s ier t
werden:
^ Darstellung der Balanced Scorecard
(Kennzahlen) des Gesamtunt er –
nehmens sowie der Geschäftsfelder
Netz und Vertrieb mit Berechtigungs–
vergabe.
* Anzeige von Istwerten, Planwerten
und strategischen Zielwerten.
••• Ampelfunktionen zur Darstellung von
Plan-Ist-Abweichungen in Abhängig–
keit planbarer Toleranzen.
^ Grafische Darstellung der Wertent–
wicklung zu den einzelnen Kennzah–
len mit Historie (letzte 2 )ahre) und
Mittelfristplanung (nächste 5 lahre).
Steuerungskonzept der B S C
fenviaä
Das Steuerungskonzept der BSC dient der Unterstützung zur Entscheidungsfindung,
der Verfolgung von Unternehmensstrategien sowie der Ableitung von Maßnahmen.
Strategische
Planung:
^
Ziele für
Erfolgsfaktoren
vereinbaren unM
4
4
Aus der Strategischen
Planung heraus werden Strategische
Ziele
formuliert
Die Strategische
Ziele orientieren sich an der
Unternehmensstrategie
Die Strategischen
Ziele werden quantifiziert
und den Erfolgsfaktoren
zugeordnet
Die quantifizierten,
strategischen
Ziele dienen als Input für die
Mittelfristplanung
Die strategische
Zielerreichung
wird mit Hilfe der Erfolgsfaktoren
gemessen
Maßnahmen
zur Erreichung
der strategischen
Ziele werden entsprechend
abgeleitet
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