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kästen an Management inst rumenten
mehr indirekt auf die Mi tarbei ter ein–
wi rkt , sondern er agiert als Spielertrainer
oder Coach, der die Mi tarbei ter direkt
fiJhrt und seine Aufgabe in dem Erken–
nen, Entwickeln und zur Geltung brin–
gen der Stärken und Potenziale jeden
einzelnen Mitarbeiters sieht. So verstan–
dene FiJhrung ist die beste Vorausset–
zung dafür, das ständig beschworene
wicht igste Kapital des Unternehmens,
näml ich seine Mitarbeiter, vol l zur Gel–
tung zu bringen und dami t eine opt imale
Reaktion und Anpassung an die Chan–
cen und Risiken eines immer komplexer
werdenden und sich immer schneller
verändernden Umfelds zu ermögl ichen.
Das ist der sicherste Weg, langfristig über–
durchschnittliches Wachstum und Ertrag
zu sichern.
5. UND WAS KANN DABEI HERAUS–
KOMMEN?
Dieses Konzept ist anspruchsvol l für alle
Betei l igten, da es eine grundlegende
Rollen- und Verhal tensänderung auf
beiden Seiten erfordert:
• Ablegen des Hierarchie- und Status–
denkensauf Seiten der Führungskraft
und Abschied von dem selbstgefälli–
gen Bild des allwissenden Vorgesetz–
ten, der Anordnungen vertei lt und
zeigt, wo es langgeht;
• Übernahme von Verantwortung (und
dami t auch Risiko) sowie Eigeninitia–
tive beim Mi tarbei ter, d. h. Weglegen
der bequemen Rolle als Befehlsemp–
fänger, der auf Anordnungen von
oben wartet .
Deswegen bedarf es auch großer Konse–
quenz und eines langen Atems. Wenn
man den aufbringt, sind die Ergebnisse
mehr als lohnend, was ich an den
Haupt–
prob l emen heut i ger Fi l ialbanken bele–
g e n möch t e ,
wie wi r es tägl ich in den
Zeitungen lesen können: Viel zu hohe
Kosten wegen aufwändiger Arbeitspro–
zesse mi t viel zu hohem Personaleinsatz,
zu geringer Vertriebsleistung und unge–
nügender Kundenbindung.
Das gelebte Prinzip der „Ermächt igten
Eigeninitiative", unterstützt und ermög–
l icht durch einen unternehmenswei ten
Total Quality-Prozess mi t entsprechen–
der Infrastruktur („NochBesser-Prozess")
bei klaren, verbindl ichen Zielsetzungen
(Kundenzufriedenhei t, Produkt ivi täts–
steigerung, Vertriebsleistung) innerhalb
einer divisionalen Struktur brachten bei
der Hypobank wei t überdurchschni tt–
liche Ergebnisse:
• Die Kundenzufriedenheit (ein tradi–
tioneller Schwachpunkt der Bank in
ihren Stammgebieten) , die regel–
mäßig gemessen wurde, konnte von
dem mi t 69 % letzten Platz der
Branche in 1989 (Einführung des
„NochBesser-Prozesses") kontinuier–
lich von |ahr zu |ahr bis auf 96 % im
lahre 1997 gesteigert werden.
• Der Vertr ieb von Finanzdienst lei–
stungsprodukten über den Schalter
(Untemehmensbereich Privatkunden
und Service) konnte nach Einführung
der Divisional isierung we i t über–
durchschni tt l ich gesteigert werden.
• Der effektive Personalstand der Bank
wurde von 1995 (Einführung der
Divisionalisierung) bis zur Fusion mi t
der Bayerischen Vereinsbank in 1998
um 2150 Mi tarbei terkapazi täten re–
duziert. Das entsprach einem Abbau
von 1 6 % in 3 jähren.
Das entscheidende ist, dass diese Reduk–
t ion ohne zentrale Projekte oder Maß–
nahmen erfolgte, sondern allein durch
das kontinuierl iche, beharrliche Arbei–
ten an tägl ichen Verbesserungsmaß–
nahmen im Rahmen der Schwerpunkt–
zielsetzungen und Umsetzungen vor Ort.
Das hat dazu beigetragen, dass die „al te"
Hypo-Bank nach allen verfügbaren Kenn–
zahlen tradi t ionel l die produkt ivste der
Vergleichsbanken war Die wicht igste
Kennzahl zur Beurteilung der Ertragskraft
einer Bank ist neben der Eigenkapital–
rendite die Cost-lncome-Ratio. Sie war
1997 mi t (leicht verschlechterten) 56 %
Spitzenwert unter den Banken in Deutsch–
land. Die heut igen Werte liegen über
70 bzw. 80 %. Das kann erreicht werden,
wenn man die Eigenverantwortung der
Mi tarbei ter ernst nimmt , sie konsequent
einfordert und auch umsetzt.
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