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Controller magazin 6/02
Schaffung von Verantwortungs–
strukturen
In einem weiteren Schritt musste die Be–
deutung der Verantwortungsstrukturen
herausgearbeitet werden, ohne deren
Kenntnis ein Kostenstellencontroliing nur
reine Makulatur ist. Wie in vielen mittel–
ständischen Betrieben sind hier im Vor–
feld Anpassungen vorzunehmen, die ins–
besondere die Geschäftsleitungsebene
trifft. Zwar lassen sich Organisationsstruk–
turen erkennen. Sie werden in vielen Fäl–
len aber nicht dazu genutzt, dezentrale
Ressourcenverantwortung als Führungs–
prinzip zu installieren, wodurch effektives
Kostenstellencontrolling erschwert wi rd.
Auch in diesem Projekt wurde deutl ich,
dass nicht von Heute auf Mögen eine
Einstellungsänderung zu realisieren ist.
Dennoch lassen sich Schritt für Schritt
mi t Hilfe der Controlling-Instrumente Ver–
änderungen vornehmen. Es wurde be–
sonderer Wert darauf gelegt, mittels Coa–
ching einen Transfer des Methoden-Know-
how zu ermögl ichen. Damit wurde ein
Grundstein zur Verhaltensänderung ge–
legt. Die folgende Abbi ldung verdeutlicht
den ganzheitlichen Veränderungsansatz.
Nach Kurt Lewin durchläuft ein System
im Wandel drei Phasen, die er „Unfreezing
- Moving - Refreezing" nennt.
Festgefahrene St rukturen und Verhal–
tensweisen müssen aufgebrochen wer–
den, um sie neu gestalten zu können
(Phase des „Unfreezing"). Das setzt ein
gewisses Maß an Öffnung voraus, die
sich aber nur erzielen lässt, wenn an–
fangs eine gemeinsame Vision vom
Steuerungsprozess entwickel t werden
kann. Steuerungsgrößen müssen fokus–
siert und in den Controlling-Prozess ein–
geordnet werden. Dabei ist zu vermi t–
teln, welche Kenntnisse woraus zu schlie–
ßen sind und in welchen Organisations–
bereichen mi t welchen Größen zu steu–
ern ist. Erst dann wi rd es mögl ich, den
Ve r ände r ungsp r ozess
anzugehen
(„Moving"). Aus den Controlling-Frage–
stellungen entsteht in den Verantwor–
tungsbereichen eine Mot ivat ion zur Nut–
zung der Steuerungsinstrumente. Der
Prozess der Festigung ist so zu verste–
hen, dass das Steuerungssystem eine
gewisse Stabilität gewinnt („Freezing").
Es soll dami t aber nicht gemeint sein,
dass der erreichte Zustand auf alle Ewig–
keit Gültigkeit hat. Es sollen vielmehr die
Controlling-Prozeduren eingefroren wer–
den, d. h. die sich aus der Entscheidung
ableitbaren Fragestellungen sind immer
wieder zu beantwor ten und auf ihre In–
format ionsquel len hin zu überprüfen.
Dami t besteht Stabilität in Form eines
Regelkreises.
Festlegung der Output orientierten
Steuerungsgrößen
Grundlage der Einstel lungsänderung ist
die Ergebnisverantwortung,
so dass die
Output orient ierten St euerungsgrößen
im ersten Schritt identifiziert werden müs–
sen. Sind die Produkte einmal festgelegt,
können sie mi t diesen Verantwortungs–
strukturen verbunden werden.
Beim Flughafenbetrieb handelt es sich
um einen Dienstleister mi t einem hohen
Fixkostenblock. Deshalb besteht die Not–
wendigkeit, die bestehende Ressourcen–
bindung zu hinterfragen. Eine zentrale
Frage lautet: Wie hoch sind die Kosten
der Ressourcenbindung und wofür wer–
den diese Ressourcen genutzt? Zur
Transparenzerzeugung lässt sich eine
Auftrags- und Produktrechnung einset–
zen. Wie sich herausstellte, kann mi t
einer prozessbezogenen Abbi ldung des
Le i s tungsspek t rums eine geeignete
Strukturierung der Kosten erfolgen.
Produl(tdefinition und Kostenträger–
bildung
Die outputbezogenen Steuerungsobjekte
werden in der Kostenrechnung über die
M
O
V
Methoden
Organisation
Verhalten
Einstellung^
Wi ssensumfang
über die
Komponenten
der Organisat ions–
en twi ck l ung
Phasenschema: Unfreezing - moving - refreezing
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