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Controller magazin 6/02
Überein–
stimmung
mit der
Konzern–
strategie
Hocli
Absolute
Wertvernicliter
Relative
Wertverilicliter
Absolute und relative
Wertgenerier^r
Gering
Abb. 1
• Wert geschaffen wi rd, wenn mehr
Geld als die Kapitalkosten verdient
wi rd;
• Wer t konservier t w i r d , wenn die
Kapitalkosten gerade verdient wer–
den;
• Wert vernichtet wi rd, wenn weniger
Geld als die Kapitalkosten verdient
wird.
Wie Abbi ldung 1 verdeudicht, ist eine
wer tschaf fende Unternehmenspol i t i k
gekennzeichnet durch
• den Rückzug aus wertvernichtenden
Bereichen;
• Investitionen in wertschaffende Be–
reiche;
• die Verbesserung der Profitabi l ität
bestehender Bereiche infolge der
Verbesserung der Ertragskraft und
der Op t imi e r ung der Kap i ta l –
produkt ivi tät .
2.2 Organisations- und Prozessreview
Für die Überprüfung der Effektivität und
Ef f izienz
au f bau -
und
ablauf –
organisatorischer Strukturen im Rahmen
der Planung von Effizienzsteigerungs–
p r og r ammen
b i e t e t
s i ch
eine
Kostenstrukturanalyse an. Sie ermögl icht
Aussagen über
• den Ergebnisbeitrag der Geschäfts–
bereiche;
• die absolute und relative Kostenstruk–
tur (je Bereich, Prozess, Standort,
Mitarbeiter);
• Kosten- und Werttreiber;
• den (variablen oder fixen) Kosten–
charakter und somi t die Abbau–
barkei t der Kosten.
Kapital–
kosten
Die Aussagekraft der Kostenstruktur–
analyse wi rd durch interne und externe
Benchmarks erhöht. Ergänzende Fokus–
interviews mi t Bereichs- und Abteilungs–
leitern dienen der Verifizierung der Ana–
lysen, während gemeinsame Workshops
zu einer Konsolidierung der Ergebnisse
beitragen.
2.3 Investitions- und Projektreview
Eine Sonderrolle im Rahmen von Effizienz–
steigerungsprogrammen kommt laufen–
den und geplanten Investitionen bzw.
Projekten des Unternehmens zu. Sie ha–
ben einen hybriden Charakter, binden sie
doch auf der einen Seite Liquidi tät und
verursachen Kosten, erhofft man sich von
ihnen andererseits aber mi t tel - bis lang–
fristig (Kosten-)Vorteile. Unterstellt, jede
Investition oder jedes Projekt schaffe ei–
nen Mehrwert im Sinne eines positiven
Kapitalwertes, ergäbe sich grundsätzl ich
kein Handlungsbedarf. Verfolgt man je–
doch das Ziel, die jähri iche Investitions–
basis bei gleichbleibenden Nutzen nach–
ha l t i g zu reduz i eren , müssen die
Entscheidungsprämissen verschärft wer–
den (z. B. geforderte Mindestrendi te 15
% statt 10%). Daher ist es sinnvol l, eben–
falls einen Investitions- und Projektreview
im Rahmen eines Effizienzsteigerungs–
programms durchzuführen.
Auch hierbei sollte nicht undifferenziert
vorgegangen werden. Daher sind in der
Projektplanungsphase zunächst die Be–
reiche zu identifizieren, die entweder eine
absolut oder relativ hohe Investitions–
t ä t i gke i t oder eine Viel zahl r isiko-
*- Rentabilität
behafteter Investitio–
nen aufweisen. Gleich–
wohl ist hierfür eine sy–
stemat ische Aufnah–
me der Invest i t ions–
und Projektiandschaft
erforderlich.
Im
e i gen t l i chen
Effizienzsteigerungs–
programm sind dann
die selektierten Inve–
st i t ionen und Projekte
systemat isch zu be–
werten und zu priori–
sieren. Die wesent –
l i chen Bewer tungs–
kriterien hierfür sind
die Kompat ibi l i tät mi t
der Unternehmens–
strategie, die Rentabilität der einzelnen
Ini t iat iven sowie deren Umsetzungs–
risiko. Erst nach sorgfältiger Prüfung soll–
ten die nochmals diesem verschärften
EntScheidungsprozess unterwor fenen
Investitionen und Projekte zur Umset–
zung freigegeben werden.
2.4 Review von Wert- und Kosten–
treibern
obwoh l eine dezidierte Kostenstruktur–
analyse bereits Basis des Organisations–
und Prozessreviews ist, macht es Sinn,
die wesentl ichen gleichartigen Kosten–
blöcke separat zu analysieren. Hiermi t
wi rd vor allem auf den schnellen Abbau
einzelner Kostenpositionen hingewi rkt .
Beliebte Ansatzpunkte sind beispiels–
weise die Kürzung freiwi l l iger Sozial–
leistungen oder die Reduzierung von
Fremdleistungen zugunsten eines anson–
sten notwendigen Abbaus eigener Mi t–
arbeiter
Wei ter führende, nachhal t ige Kosten–
senkungen bzw. Effizienzsteigerungen
setzen jedoch zumeist t iefgrei fende
Prozessoptimierungen voraus, die im
Organisations- und Prozessreview iden–
tifiziert wurden.
3 ERGEBNISSE DER PROJEKT–
PLANUNGSPHASE
Die Durchführung der einzelnen Reviews
führt in ihrer Gesamtheit zu den Ergeb–
nissen der Projektplanungsphase. Hier–
zu zählen die
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