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Controller
magazin
4/2000
Vorstehend sind in Anlehnung an Linde–
mann ausgewähl te Schritte zur Kosten–
senkung bei Produktentwicklungen for–
muliert (siehe Abb . 4). Für die Grund–
s ch r i t t e Au f gabe k l ä r en , Lö s ung s –
alternativen suchen, die beste Variante
auswählen, realisieren sind Teilschritte
zur Erreichung und Unterbietung des
Kostenziels mit Verantwortl ichkeiten ge–
nannt sowie notwendige Informationen
und Instrumente aufgezeigt. Nach einem
solchen Algor i thmus können neben Pro–
jekten zur Produktentwicklung auch an–
dere Projekte systemat isch bearbeitet
werden (vgl. auch Abb . 5).
Neben produktbezogenen Zielen sind
auch für den Einmalaufwand (= Projekt–
kosten) Tcirgets vorzugeben. In Theor ie
und Praxis gibt es bereits Erfahrungen
zur Bi ldung von Target Investments. For–
schungsergebnisse und deren praktische
Umsetzung für Projektkostenziele, ins–
besondere für Forschung und Entwick–
lung, liegen an meinem Lehrstuhl vor*
Besonders schwerwiegend ist die Ent–
scheidung, in welchem Umfang anteilige
Gemeinkosten dem neuen Produkt zuge–
rechnet werden. Es ist bekannt, dass jede
Gemeinkostenschlüsselung im
Rahmen
e i ne r V o l l k o s t e n r e c h n u n g ( Ta r ge t
Cost ing ver langt eine solche)
zu fehler
haf ten Ent sche i dungen führen kann
(muss). Insofern ist es besonders wichtig,
die Zurechnungsprozesse möglichst zu
objektivieren und die geschlüsselten Vo–
lumina zu minimieren. Auch hierzu kann
entscheidend die Prozesskostenrechnung
beitragen, deren Wirkung im Rahmen des
Target Costing in Abb. 6 gezeigt wi rd.
1. 5 Einbeziehung materieller und
zeitlicher Grundlagen
Zunehmend s ind, gerade in Entwick–
lungsprozessen, auch materielle und zeit–
liche Vorgaben einzubeziehen. Häufig
sind sie sogar die Grundlage für wert–
mäßige Entscheidungen. Ohne beispiels–
weise Entwicklungs- und Realisierungs–
zeiten sowie in vorberei tenden Prozes–
sen vorhandene und nutzbare materielle
und zeitliche Kapazitäten (Musterbau,
Erprobung, Model lbau) zu berücksichti –
gen, sind qualifizierte Entscheidungen
nicht mögl ich. Das Grundanl iegen der
„Balanced Scorecard" ist hierbei zu
integrieren.
* s. Literaturverzeichnis
1. 6 Herausarbeiten der Spezifika
fürdie Anwendung bei Dienstleistun–
gen, in Handelsunternehmen, in der
öffentlichen Verwaltung
Zahlreiche Ergebnisse von Theorie und
Praxis betreffen gegenwärtig Industrie–
produkte. Untersuchungen für spezifi–
sche Anwendungen des Target Costing
bei Dienstleistungen, im Handelsunter–
nehmen, in der öffentlichen Verwal tung
usw. sind in Arbeit bzw. liegen teilweise
bereits vo r Unsere Erkenntnisse aufgrund
vorl iegender Praxisuntersuchungen be–
sagen, dass die dargestellten Goindsät -
ze übertragbar und zumindest modifi –
ziert anwendbar sind.
1. 7 (Um-)Orientierung der Kosten-
und Leistungsrechnung als unter–
stützendes (auch widerspiegelndes),
insbesondere aber als aktives „Mit"-
Gestaltungsinstrument
Um den genannten Anforderungen zu–
künftig besser gerecht werden zu können,
muss
unsere Informationsbasis aussage–
fähiger werden, je qualifizierter die Infor–
mation, um so besser ist die Entschei–
dung. Es müssen folglich, insbesondere
auch durch die Kosten- und Leistungs–
rechnung, qualitative und quantitative
Informationen für heutige und in die Zu–
kunft gerichtete Entscheidungen bereit–
gestellt werden. Das führt weg von mo–
natlichen o.a. Informationsberichten hin
zu für ausgewählte Entscheidungen er–
forderlichen Informationen. Das erfordert
m.E. teilweise ein erhebliches Umdenken.
Folglich ersetzt Target Costing nicht un–
sere h e r k ömml i c h e Kos ten - u n d
Leistungsrechnung, sondern stellt
neue
Anforderungen an
sie,
beispielsweise
bezügl ich
-
von „Mi t laufenden Kalkulationen",
-
von Faktorenanalysen für ausgewähl –
te Entscheidungen,
-
der Ermittlung der Drifting Cost u.v.m.
Es gik, ein Kostenmanagement, gerade
in vorberei tenden Prozessen, umfassend
zu
realisieren. Die aktive Rolle der Kosten
wi rd immer mehr zu einem wesentl ichen
Bestimmungsfaktor für Unternehmens–
erfolge, bereits bei Entscheidungen.
Mein Promovent Dr Nitschke von der
BMW AG München hat im Rahmen
sei–
nes Dissertat ionsthemas „Markt - und
prozessorientiertes Kostenmanagement
von Entwicklungsvorhaben im Automo–
b i l bau " Con t r o l l i ng - I ns t r umen t e im
Entwicklungsprozess (siehe Abb. 7) ge–
nannt und ihre Handhabung ausführl ich
dargestellt. Vieles dor t Angesprochene
ist eine überzeugende Ergänzung und
Vertiefung dieser kurzen Ausführungen.
2. FAZIT & LITERATUR
In der Praxis gibt es, zumindest in be–
st immten Unternehmen, bereits sehr
gute Erfahrungen bei der Umsetzung des
Target Costing. Wichtig ist, dass sich je–
des Unternehmen diesem Anl iegen stel–
len muss. Was im Wesentlichen am Bei–
spiel von Produktentwicklungen darge–
stellt wurde, gik ähnl ich auch für übrige
Projekte. Auch kleine und mittlere Unter–
nehmen müssen sich stellen, wenn sie
längerfristig überleben wol len. Für unter–
schiedliche Branchen gilt es analog!
Wenn man
das Gesagte in seiner Ge
samtheit und Komplexität (schrittweise)
realisiert, sollte man künftig eigentlich
statt
v o n Target Cost ing v on
Target
Managemen t
sprechen. Alles fließt zu–
sammen in richtigen strategischen Ent–
scheidungen und den Mögl i chkei ten
ihrer
Realisierung!
Ehrlensplei, Klaus/Kiewert Alfons/Lindemann.
Udo: Kostengünstig entwickeln und konstruieren.
Berlin, Heidelijcrg, New York 1998.
Graßhoff, Jürgen: Controlling gestern, heute,
morgen. In: Controller Magazin, 25. Ig. (2000),
Nr. I .S. 17-24.
Graßhof f , jürgen/Grüfe, Chr ist ian: Kosten
management in der Produktentwicklung. In:
Controlling, 9. lg. (1997), Nr. 1,S. 1421.
Graßhoff, jürgen/Gräfe, Christian: Integratives
Kostenmanagement im Entstehungszyklus eines
Serienerzeugnisses. In: Kostenrechnungspraxis,
42. Ig. (1998), Nr. 2,S. 62-69.
Gräfe, Chr ist ian: Kostenmanagement im
Entstehungszyklus eines Serienerzeugnisses.
Hamburg 1998 (Schriftenreihe: Rostocker Beiträge
zu Controlling und Rechnungswesen, Band 1).
Nitschke, Friedrich: Markt und prozessorientiertes
Kostenmanagement von Entwicklungsvorhaben
im Automobilbau, Hamburg 1998 (Schriftenreihe:
Rostocker Beiträge zu Controlling und Rechnungs–
wesen, Band 3)
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