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Controller magazin
4/2000
Die Tabelle zeigt für den an Einzelheiten
interessierten Leser eine Vielzahl
v on
Detailergebnissen. Angegeben sind dort
die - aufgrund der besseren Darstellung
ganzzahl ig gerundeten - Ratingwerte,
die im Durchschni tt erhoben wurden. Bei
den Überschriften (z. B. Punkt 2 mit
den
Unterpunkten 2.1,2.2 usw.) wurde nicht
ein Mi ttelwert der Ratingwerte für die
Unterpunkte angegeben, sondern
die
Controller mussten
auch für den Ober –
punk t e i nen eigenen Rat ingwer t an–
geben
- daher kann es hier z. T. auf den
ersten Blick zu vermeint l ichen Wider –
sprüchen kommen, wenn „Oberwer t "
und „Unterwer te" nicht stimmig erschei–
nen. Auf diese Weise wi rd aber auch deut–
l ich, dass Control ler vielleicht ein be–
stimmtes Themengebiet für wicht ig hal–
ten, die darunter liegenden Teilgebiete
jedoch für unwicht ig erachten.
Mi t der Einbeziehung der beiden genann–
ten BWL-Werke war übrigens primär kei–
ne Wertung dieser beiden Publikationen
gewol lt; sie dienten vielmehr nur als Ba–
sis, um das ABWL-Gebäude darzustel –
len. Die zwar ebenfalls abgefragte Beur–
teilung dieser beiden Publikationen durch
die Controller wi rd daher hier bewusst
nicht wiedergegeben. Die beiden Inhalts–
verzeichnisse weisen selbstverständl ich
einige redundante Überschneidungen
auf, die indes so belassen wurden und z.
T sogar als „Kontrol lfragen" dienten,
ob
die
Control ler ehrl ich antworteten.
2 Ergebnis-Highlights
Die so durch die empirische Feldstudie
gewonnenen Ergebnisse lassen diverse
Einsichten zu . Wesentliche Erkenntnisse
werden im folgenden zusammengefasst
vorgestellt:
• Es gibt offenbar
keine al l zu g r oßen
Di ve r genzen zw i s chen dem day -
b y - d a y - n o t we n d i g e n K n o w - h o w
u n d den Know- how- Bas i cs „ im Hi n –
t e r g r und " .
Grundsätzl ich scheint der
Controller aber etwas theoriefeindlich
zu
sein und vor allem direkt umsetz–
bares Know-how zu bevorzugen.
• Der Control ler benötigt
vo r nehml i ch
s t r a t e g i e r e l e v a n t e s K n o w - h o w
(P l anungs t echn i ken , Kernkompe –
tenzen, Wertdenken) und kann auf
viele Faktendetails (z. B. auch im ex–
ternen Rechnungswesen und bzgl .
di verser Finanz ierungsar ten) ver –
zichten.
• Die BWL ist zur Wei terentwicklung
klassischen Knowhows aufgefordert
(z. B. die bei den Befragten nicht sel–
ten anzutreffende Einsicht, dass der
i n t e r ne
Z i ns
be i
den
Investitionskalkülen wenig aussage–
kräftig ist und vielmehr durch z. B.
den modifizierten internen Zins zu
ersetzen ist). Die Modernisierung oder
Aussagend i f ferenz i erung ist also
auch bereits schon bei ABWL und
nicht erst bei der Vermi tt lung von
Spezial -Know-how gefordert!
• Quan t i t a t i v e Me t h o d e n (Ope r a -
t ions-Research) s i nd generel l rück–
läufig.
• Kos t en r echnung - Know - how
klassi–
sche r P r o v en i en z (Ka l ku l at i ons –
verfahren u. ä.) sind ebenfalls
rück–
l äu f i g i n i h r e r
C o n t r o l l i n g –
bedeu t ung .
• Die ABWL lässt die Er löskomponente
- als Pendant zur recht einseitig und
d om i n a n t f okus s i e r t en Kos t en –
komponente - viel zu blass aussehen.
• Soz ialkompetenznahes Know- how
(z. B. Mi tbest immungs-Know-how) ,
das in de r
M o d e r a t i o n s - u n d
Kommun i ka t i ons f unk t i on
gefragt
ist,
gew i nn t sehr stark an Boden.
• I nves t i t i ons - und F i nanz i e rungs -
K n o w - h o w i. V . m. dem we r t –
orientierten Control l ing ist besonders
wicht ig.
• Ursprüngl ich stark aus der mikroöko–
nomi sch anse t zenden Vo l kswi r t –
schaftslehre kommende Ansätze (z.
B.
Produktions- und Kostentheorie
mit marginalanalytischen Methoden)
sind - trotz ihres gewissen Revival in
der Market ingwissenschaft - wenig
gefragt.
• Das für den Control ler notwendige
J a h r e s a b s c h l u s s - K n ow - h ow be –
z ieht s ich vo r al lem auf intemat io–
nale Rechnungs l egungss tandards
u n d in V e r b i n d u n g z um We r t –
management ( EVA , SHV) .
Detai l –
wissen in bezug auf die HGB-Rech-
nungslegung wi rd kaum ver langt .
Mängel , d . h . nicht durch die ABWL abge–
deckte Bereiche auch für den nicht auf
einen besonderen Bereich spezialisierten
Al lgemeincontrol ler gibt es vor allem in
bezug auf
• Ve r zahnung v o n Strategiedenken
und We t t bewe r bs r ech t und -ver –
halten
• Einbeziehung internationaler Denk–
we i s e n
( Kon v e r g en z
v o n
Rechnungs legungsstandards ; Auf –
weichen der Trennung von interner
vs . externer Rechnungslegung).
Überdies unterstützt die BWL zu wenig
• das c r os so r gan i sa t i ona l e Va l ue -
management ,
• die Verhaltensorientierung,
• ein di fferenziertes Z i e l -Know- how
(z . B. V e r z a h n u n g v o n We r t –
orientierung, Werttreibern usw. statt
nur Darstellung altklassischer hierar–
chischer Zielsysteme wie ROI)
und wi rd von den Control lern insgesamt
als etwas (zu) „bieder" eingestuft. Dies ist
auch nicht durch den oftmals zu hören–
den Hinweis auf das doch für das Grund–
verständnis ach so notwendige, aber lei–
der eben halt so trockene BWL-Basic-
Know-how entschuldbar
3 Controller's Konsequenzen
Wie nun Lücken füllen? Die in Abb . 2
aufgezeigten Al ternat iven belegen, dass
Controller hier eine eindeutige Präferenz
aufweisen, also
Seminare in dem Stil
besonder s präfer ieren, w i e sie e twa
u. a. v on der Cont rol ler Akademie ver –
anstaltet we rden .
Eng fokussierendes
Know- how-Updat i ng durch punktual i -
s i erende Spez i a l semi na r e ist übe r –
raschenderweise vergleichsweise wenig
gefragt!
Zuo r dnung CM- Themen - Tab l eau
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