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ieviel Wert legt er z.B. auf
eine umfassende betriebswirt–
schaftliche Analyse? Wir sind
seit fast 20 Jahren auf Consulting und
Software im Bereich Controlling spezia–
lisiert. Dabei verbinden wir innovative
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H a a r - B r eme n - G i e B e n - H e i i b r o n n - L a c h e n
wie der Balanced Scorecard über Kenn–
ziffern wei ter konkretisiert und aus ver–
schiedenen Perspektiven beleuchtet wer–
den. Die Übersetzung der strategischen
Ziele in Kennziffern erleichtert die unter–
nehmensweite Kommunikation der Zie–
le. Die mit der Quanitifizierung gewonne–
ne TVansparenz soll zielgerichtetes Han–
deln der Mitarbeiter ermögl ichen.
Abbi ldung 8 zeigt ein Beispiel für die
Übersetzung einiger aus der Potential-
und Portfolio-Analyse abgeleiteten Ziel–
setzungen in Kennziffern und Maßnah–
men. Die Vorgehensweise lehnt sich stark
an die Balanced Scorecard an. Die Fi–
nanz - , Kunden- und interne Prozeß–
perspektive sind unverändert übernom–
men worden. Die Lern- und Entwicklungs–
perspektive wurde um eine Technologie–
perspektive ergänzt. Diese greift insbe–
sondere die Ergebnisse des Technologie-
Portfolios auf.
Zur Abbi ldung von Ursache-Wirkungs-
Bez i ehungen we r den den Ergebni s –
kenn z i f f e r n s o g enann t e U r s a c hen –
kenn z i f f e r n gegenübe r ges t e l l t . Die
Ergebniskennzi ffern messen als Spät–
indikatoren,
ob
man die strategischen
Ziele erreicht, die Ursachenkennziffern
(Le i stungst re iber ) messen als F rüh –
indikatoren,
wie
man die strategischen
Ziele erreicht. Beide können monetäre
und nicht monetäre Kennziffern sein.
Der Aktionsplan ist über die Maßnahmen–
spalte und die Kennzeichnung der Ver–
antwortl ichkeiten in das Arbei tsblatt in–
t eg r i e r t . Sowoh l bei den Er gebn i s –
kennziffern als auch bei den Ursachen–
kennziffern erfolgt ein Soll-Ist-Abgleich.
Der Moderator sollte die Diskussion an–
fänglich durch Beispiele für Ergebnis- und
Ursachenkennziffern in den verschiede–
nen Perspektiven anregen. Beispiele kön–
nen insbesondere Kaplan und Nor ton
(1997) entnommen werden.
In der Scorecard in Abbi ldung 8 sind die
strategischen Ziele größtentei ls aus der
Wettbewerbskarte und der Portfol ioAna-
l yse abge l e i tet . Dieser e i nhe i t l i che
Bezugsrahmen sorgt für den inhaltl ichen
Zusammenhang der Kennzahlen.
Diese methodisch orientierte Vorgehens–
weise wi rd als erster Schritt zum Aufbau
einer Balanced Scorecard verstanden. Die
abgeleiteten Kennziffern und Maßnah–
men können und sollten im Workshop
weiter diskutiert, stel lvertretend heraus–
gegriffen oder verdichtet werden. Die
Balanced Scorecard ist schließlich ein
Kommunikations- und Management - In–
s t rument und sol lte über das reine
Measurement hinausgehen.
4.2 Visualisierung der Strategie über
Potentialprofil, Wettbewerbskarte und
Portfolio
Die bereits bei der Strategieentwicklung
eingesetzten Potentialprofi le, Wettbe–
werbskarten und Portfolios visual isieren
die strategischen Ziele. Außer in Worten
und Kennziffern wi rd auch über Bilder
kommuniziert.
Die rege lmäß i ge Wi ede r ho l ung des
Planungsprozesses zeigt, ob sich die
Wettbewerbsposition des Unternehmens
tatsächlich ändert. Neben der Scorecard
eignen sich damit auch Potentialprofil,
Wettbewerbskarte und Portfolio zur stra–
tegischen Fortschrittskontrolle.
Die vorgestellten Planungsinstrumente
können mit den Programmen WORD,
EXCEL und Powerpoint des Microsoft
Office Pakets auf einfache Weise umge–
setzt werden. ImWorkshop sollten Wand–
oder Metaplantafeln eingesetzt werden.
Der Workshop dauert zwei bis drei Tage.
Literatur
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Porter,
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Wettbewerbsstrategie: Methoden
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Campus , 1 9 9 2 .
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