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dienen somit nur als Mindestvereinba–
rungen für das laufende Geschäftsjahr,
die betriebl iche Feinsteuerung erfolgt
über die je nach Bedarf ereignisorientiert
erstellten rollierenden Forecasts.
5 BERICHTSDIMENSIONEN
Im Einzelnen wfurden folgende Punkte im
Rahmen der Festlegung der Spi tzen-
kennzahlen diskutiert:
5.1 Auftragseingang / Umsatz
Umsatz und Auftragseingang,wurden auf
einem Berichtsblatt dargestellt, da der
Auftragseingang die zukünftig erwarte–
ten Umsätze darstellt. Aufgrund der wich–
tigen Früherkennungsfunkt ion des Auf–
tragseingangs wurde hier der Zeithori –
zont erweitert, d. h. in einer Zusatzgrafik
wi rd der Auftragseingang rollierend über
24 Monate dargestellt. Eine besondere
Problematik im Rahmen des Auftragsein–
gangsberichtswesens stellte die Behand–
lung von Rahmenaufträgen dar Der je–
weils vereinbarte Rahmen stellt dort nur
eine Absichtserklärung beider Seiten dar,
eine Beauftragung im Sinne des Handels–
rechts liegt nicht vo r Erst wenn Abrufe
getätigt werden, kann von einem Auf–
tragseingang i. e. S. gesprochen werden.
Da dann die Lieferung in der Regel bin–
nen weniger Stunden erfolgt, würde ein
derartig eng definierter Auftragseingang
seine Funkt ion als Frühwarnindikator
verlieren. Die fortschreitende Verbreitung
von Rahmenaufträgen im Zuge der Ein–
bindung von Marquardt als System–
lieferant in die Logistikketten bedeuten–
der Kunden zwang hier das Team, zu
einer praktikablen Lösung zu kommen.
So kam man überein, auf der Basis von
Vergangenheitsdaten und der Abschät –
zung der zuständigen Key-Account-Ma-
nager, die innerhalb der nächsten drei
Monat e erwar teten Rahmenver t rags-
Abrufe in das interne Auftragseingangs–
ber ichtswesen mi t einzustel len.
5.2 Ergebnisse
Bezügl ich der Ergebnisdimension wurde
es als notwendig erachtet, sowohl die
Betriebsergebnisse auf der Basis einer
internen Ergebnisrechnung, als auch die
handelsrechtlichen Ergebnisse in das
Führungsber i cht swesen e i nzub i nden .
Der Hintergrund des Ersteren war die
Schaffung internationaler Vergleichbar–
keit der Betriebsergebnisse über die ver–
schiedenen Tochtergesel lschaften hin–
weg. Dazu wu r de ein modi f i z ier tes ,
Marquardt-einheitl iches Umsatzkosten–
verfahren angewendet. Vor allem, um die
Auswi rkungen der national unterschied–
lichen Steuergesetzgebungen sichtbar zu
machen, werden den internen Ergebnis–
sen die Betriebsergebnisse nach jeweils
gültigen Bi lanzierungsrichtl inien gegen–
übergestellt. So soll Transparenz darüber
geschaffen werden, ob Standortvortei le
in höherer Produktivität oder in geringe–
ren Steuerbelastungen begründet sind.
5.3 Investitionen / Abschreibungen
Die tabellarische Gegenüberstellung von
Investitions- und Abschreibungssumme
gibt Aufschluß darüber, ob im Unterneh–
men Substanz auf- oder abgebaut wi rd.
Da die Höhe der bilanziellen Abschrei –
bungen oft bilanz- und steuerpol itisch
begründet ist, wurde hier vorgesehen bei
denjenigen Gesellschaften, die mit kalku–
lator ischen Abschreibungen arbei ten,
diese zusätzl ich auszuweisen. Dort kann
v on einer präz i seren Abb i l dung des
Werteverzehrs ausgegangen werden. Um
das Rechnungswesen insgesamt nicht
aufzublähen, wurde davon abgesehen,
Tochtergesellschaften, die bislang keine
kalkulatorischen Abschreibungen in An–
satz br ingen, hier in die Pflicht zu neh–
men. Da im nicht -deutschsprachigen
Raum die bilanziellen Wahlmöglichkeiten
meist erheblich eingeschränkt sind, konn–
te man davon ausgehen, daß hier keine
Fehleinschätzung bezügl i ch der Aus–
landstöchter erfolgen würde, wenn man
sich dor t auf die bilanziellen Abschrei –
bungen beschränkt.
5.4 Personal
Qualifiziertes Personal wi rd bei Marquardt
als d i e w i c h t i g s t e Un t e r n e hme n s –
ressource angesehen; gleichzeitig stellen
die Personalkosten den größten Kosten–
block dar Deshalb wurde das Personal–
b e r i c h t swe s en in das F üh r ung s –
berichtswesen integriert. Aufgrund der
international unterschiedl ichen Arbeits–
zeiten und arbeitsrechtlichen Rahmen–
bedingungen mußten hierbei generelle
Festlegungen getroffen werden. Folgen–
de Kennzahlen werden im Rahmen des
Führungsber ichtswesens ausgewiesen:
Controller magazin 3/99
5.5 Bestände / Kapazitäten
Zur Abbi ldung der Kapitalbindung am
Lager werden die Bestände an Roh-, Haib–
und Fertigwaren sowie Ware in Arbei t
(Work in Process - WIP) berichtet.
Die Effizienz der Leistungserstellung spie–
gelt sich an der Auslastung der Ferti–
gungskapazi täten, wobei die Definition
der 100 %-Basis einige Schwierigkeiten
bereitete. Schließlich einigte man sich
dahingehend, als Kapazitätsbasis gene–
rell 2-SchichtBetrieb (2 x 8h) an 5,5 Ta–
gen pro Woche zugrundezulegen, woh l
wissend, daß damit Auslastungen von
über 100 % (Dreischichtbetrieb) bzw. weit
unter 100 % ausgewiesen werden. Die
weltweite Vergleichbarkeit stand bei die–
ser Entscheidung im Vordergrund: Be–
wußt wurde in Kauf genommen, daß bei
Anlagen, die nur im 1-Schicht-Betrieb
gefahren werden, sehr ungünst ige Ausla–
stungsquoten ausgewiesen werden.
5.6 Finanzstatus / Forderungen
Unter dieser Führungsberichtsrubrik wird
die kurzfristige Liquiditätssituation der
Gruppenunternehmen abgebildet. Dabei
wird in der Detaildarstellung auf kurzfristi–
ge Verbindlichkeiten, kurzfristige Forde–
rungen und liquide Mittel eingegangen.
Die geschieht sowohl in Form der Wertan–
gaben in Mio DM als auch durch Ausweis
eines durchschnittlichen Zahlungsziels der
Marquardt-Kunden in Teigen.
203
• Gesamtbelegschaft (i.e. Anzahl aller
Personen, die einen - wie auch im–
mer gearteten - Arbei tsvertrag mit
einer der Marquardt-Gesel lschaften
haben;
•
Effektivbelegschaft
effektive Mitarbeiter =
Z (Mitarbeiter x Wcx;henarbeitszeit je Mitarbeiter
4Öh
Im Rahmen der Detailblätter zum Thema
Personal wi rd weiter eine Aufschlüsse–
lung zwischen Lohn- und Gehaltsemp–
fängern (international : direct / indirect
labour), kurzfristig Angestel lten (Zeitver–
träge) und nicht verfügbaren Mi tarbei –
terkapazi täten (Mut terschutz , Mi l i tär –
dienst etc.) getroffen. Zusätzl ich werden
Fluktuation und Krankenstand als Be–
triebsklimaindikatoren auf dem Personal-
kennzahlenblatt berichtet.