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Controller magazin
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Bericlite der Toci itergesel l -
schatten
• Festlegung Datenflüsse und
Reportingtermine
> Imp l emen t i e r ungsp l anung
• Implementierungsplan Basis–
lösung Führungsber ichtsmappe
• Meilensteine, Terminplanung,
Ressourcenplanung
• Aufbau Datenmodel l
• Informationsbereitstellung und
Anfordeaingen an die Vorsysteme
• Vorgaben für die DV-Umsetzung
• Datenquel len
• DV-Lastenheft
• Empfehlungen Produkt ivsetzung
und Behandlung offener Punkte.
Als Ergebnis des dr i tten Projektschrittes
lag die Ge s amt k o n z e p t i o n des
emp f äng e r o r i en t i e r t en
F üh r un g s –
berichtswesens für die Geschäftsführung
von Marquardt v o r Diese Gesamtkon–
zept ion war auf Vollständigkeit, Plausibi-
lität und Anwendungsbezug zu prüfen.
Weiterhin waren die einzelnen Berichte
in der Feinkonzeption ver fügbar Nach
Freigabe dieser Struktur sollte unmi ttel –
bar in der neuen Form berichtet werden,
da nun ein allgemein anerkannter Auf–
bau und Ablauf des einheitlichen Berichts–
wesens exist ierte. Die neue Berichts–
struktur war gleichzeitig die vorgegebe–
ne Struktur für die Planung. Die EDV-
mäßige Umsetzung des Konzeptes war
Aufgabe des Arbeitspaketes 4.
Wichtige Erkenntnisse bei der Erstellung
des Grobkonzeptes waren:
• Erstellung von Rohentwürfen als Dis–
kussionsgrundlage,
• von Anfang an Berichtsempfänger
einbeziehen,
• Berichtsentwürfe mit Zahlen–
material füllen (Anschaulichkeit),
• nicht zu tief in Details einsteigen -
S c hwe r p u n k t auf kon s i s t en t e r
Gesamtstruktur,
• keine Orientierung an bestehenden
Strukturen - die zu schaffende Neu–
konzept ion ist das Soll.
Im Feinkonzept zu berücksichtigen war :
• Datenherkunft (System, Datei, Feld)
für jede Berichtszeile dokument ieren,
• Brüche und Schnittstellen im Daten-
fluß transparent machen,
• Tool zur Datenverdichtung konzipie–
ren,
• Keine Kompromisse aufgrund DV-
technischer Schwierigkeiten eingehen.
3.4 DV-technische Umsetzung
In diesem Schritt waren die DV-Lösung,
Datenbeschaffung und -Verdichtung zu
regeln. Erst nachdem die Berichtsinhalte
definiert waren, wandte man sich der
Problematik der Datenbeschaffung zu.
Die allermeisten der benöt igten Daten
wurden auch in der Vergangenheit be–
reits berichtet, wenn auch in einer weni –
ger str ingenten Form und aus unter–
schiedlichen Systemen. So bestand die
Aufgabe des Projektteams vor allem dar–
in, die Datenherkunft zu klären und fest–
zuhal ten. Für jede benötigte Größe wur –
de im Plan, Forecast und Ist das daten–
führende System und die anzusprechen–
de Datei/Tabelle festgehalten. Dies konn–
te in der bestehenden DV-Umgebung nur
auf der Ebene der einzelnen rechtlichen
Einheiten geschehen, da eine konzern–
weite Datenvernetzung im Zuge des Pro–
jekts erst geschaffen werden muß. Es
zeigte sich eine heterogene Struktur, so–
woh l bezügl ich der Systemlandschaften
in den einzelnen Gesellschaften, als auch
in Bezug auf Qual ität und Verfügbarkeit
der benötigten Daten. So wurde zunächst
ein we l twe i t e i nhe i t l i cher Mi ndes t -
berichtsstandard geschaffen, um sicher–
zustel len, daß die Daten in einheitlicher
Form in das Stammhaus berichtet wer–
den. Dort wi rd die Datenaufbereitung,
-konsol idierung und Berichterstel lung
vorgenommen. Um diesen Prozeß zu
beschleunigen und zusätzl iche Mögl ich–
keiten zur raschen Erstellung von Son–
derberichten zu schaffen, ist im Zuge der
Implementierung der Aufbau einer OLAP
(onl ine analyt ic processingj -Datenbank,
aufsetzend auf den bisherigen heteroge–
nen Vorsystemen, vorgesehen. Es han–
delt sich dabei um eine in der Einführung
schnelle und kostengünstige Lösung zur
Nutzung der Mögl ichkei ten der moder–
nen DV-Technologie auch für den Mi ttel –
stand.
4
STRUKTUR
BERICHTSMAPPE
FUHRUNGS-
4.1 Hierarchische Struktur
Bei der Festlegung der Struktur des Be–
richtswesens standen die Ziele der Erhö–
hung der Aussagefähigkeit des Berichts–
wesens sowie die Fokussierung und Ra–
tionalisierung (siehe Analyseergegbnisse)
im Vordergrund. Das Projektziel, die Füh–
rungskräfte in die Lage z u versetzen, sich
schnell einen groben Überbl ick zu ver–
schaffen, wurde durch die Zusammen–
fassung der we s en t l i c hen Sp i t z en –
kennzahien jeder Tochtergesellschaft so
wie der Gruppe auf je einem Blatt Rech–
nung getragen. Dort werden die Werte z u
• Auftragseingang / Umsatz,
• Ergebnissen (betriebsintern /
handelsrechtlich),
• Investitionen und Abschreibungen,
• Personal,
• Bestände und Kapazitäten,
• Finanzen, Liquidität, Forderungs–
bestand,
• Projekte und
• Externe Informationen
auf einer Sei te darges te l l t (Bl ät ter
KONSOLIDIERT.. .Tochter x x in Abbi ldung
2). Hinter der konsol idierten Gesamt–
darstel lung liegen Detai ldarstel lungen,
die die Herieitung der jeweiligen Spitzen–
kennzahl - ergänzt umweitere Berichts–
größen - liefern (jeweils eine Seite pro
Spitzenkennzahl , Blätter Ergebnis ... ex–
terne Daten in Abbi ldung 2). Diese Blät–
ter stellen wiederum eine Konsolidierung
der korrespondierenden Blätter aus den
einzelnen Tochtergesellschaften dar
Bezügl ich der Zeitdimension (Berichts–
spalten) kam man überein, in den konso–
lidierten Darstel lungen nur die kumulier–
ten Vorjahres-, Jahres- und Planwerte,
sowie Plan und Forecast für das Gesamt–
jahr zu zeigen. In den Detaildarstellungen
werden diese Spalten durch Monatswerte
(Vorjahr, [ahr, Plan) ergänzt.
Abbi ldung 3 verdeutl icht am Beispiel des
Ergebnisberichtswesens, wie die einzel–
nen Berichte aufeinander aufbauen.
4. 2 Ereignisorientierte Forecaster-
stellung
Die Er fahrung der dynami schen Ge–
schä f t sen twi ck l ung und das starke
Wachstum der letzten jähre zeigten, daß
ISTPLAN-Vergleiche oftmals im Laufe ei–
nes Geschäftsjahres ihre Aussagekraft
verioren, da die Planwerte überhol t wa–
ren. So kam man im Zuge der Neugestal–
tung des Führungsber ichtswesens über–
ein, daß, sobald der Umsatz-Forecast um
/- 7 % über/unter Plan liegt, ein aktu–
eller durchgerechneter Forecast für das
gesamte Unternehmen erstellt wi rd und
zur unterjährigen Steuerung die ISTPLAN-
Vergleiche durch ISTLETZTER FORECAST
Vergleiche ersetzt werden. Die Planwerte
201