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Vernetztes Gliederungs-Bild: im Seminar
entstanden
Controller magazin 2/99
Der
rote Faden ist keine Reihenfolge, die einfach „hintereinan–
der" verläuft. Es handelt sich um eine
vernet z te St ruktur ,
sozusagen geht es um ein
„Cont rol l ing w i de we b " ,
CWW.
In dem
Themen t epp i ch
sind die Spalten - bei einem texti len
Gewebe wären es die Kettfäden -
die Systeme, die als Werk–
zeuge oder Denkzeuge die Cont rol l er funkt ion zu bauen
und zu betreuen hätte. Die Zeilen in dieser Themenstruktur - bei
einem texti len Gewebe wären es die „Schüsse" -
b i l den die
Con t r o l l i ng - Anwendungen im Management .
So wäre auch
das Doppel -Wort Control ler und Control l ing ordentl ich eta–
bliert. Die Control lerfunktion schaut den Spalten entlang; die
Control l inganwendungen sind in den Zeilen. Die Kettfäden ge–
ben dem Gewebe Stabilität; was das Weberschiffchen rüber-
schießt, gibt Dichte und Dekor des Stoffes. So ist es im Controlling
auch. Die Zei len könn t en ganz viele sein; die Spal ten
konzent r i eren s ich auf ein Tr io v o n Systemen.
So gelten die Zeilen für das Unternehmen gesamt, für einzelne
Sparten, für Funktionen, für Prozesse in der Querschnittsdenkweise; für Projekte sowie für die Lösung einzelner vorkommender Fälle.
Ein lurist könnte hier von der Kasuistik reden; das Methoden-Gesetzbuch sind die Spalten.
Die Systeme sind zum einen die Methodik des
internen u n d auch des ex ternen Rechnungswesens .
Es geht um die
wi r tschaf t l iche
Navigat ion.
Dazu bedarf es der Zahlen. Zahlen aber nicht deswegen, um über abgelaufene Perioden Rechenschaft zu legen.
Die Zahlen
im Cont ro l l erhandwerk s i nd Anlässe, bessere Ent sche i dungs f i ndung zu bet reiben.
Entscheiden kann man aber nie zeitlich
nach rückwärts. Alles, was man entscheidet, ist etwas, das kommt! Folglich ist
Ent sche i dungs f i ndung soviel w i e Un t emehmens -
planung.
Auch das Wort entscheiden bedeutet „herausnehmen, was scheidet". Also nicht entweder, oder, oder. . . , sondern die Sowohl-
als
-auch-Lösung in der Koordination der Teilpläne ist zu finden. Außerdem ist zu integrieren
operat ive u n d strategische bewer tungs –
bedür f t ige Planung.
Dann adressieren sich Zahlen an jemand auch persönlich. Die Suchfrage heißt, wer kann bis wieweit Zahlen beeinflussen? Soweit der
Einflußbereich, die Zuständigkeit, reicht, könnte man Zahlen benutzen, um Zielvereinbarungen zu finden. Absatz- und Umsatzziele,
Deckungsbeitragsziele, Kosteneinhaltungsziele, Kapitalbindungsziele, qualitative Ziele wie Marktantei l und Anzahl neuer Produkte/
neuer Kunden im Sortiment, ferner Prozeßablaufziele, wie Durchlaufzeiten, Lieferungen auf's erste mal richtig, Anzahl Retouren. . .
("balancedScores").
Ein
zent raler Cont rol lerberei ch
schaut den Spalten entlang. Dabei könnte es im zentralen Control lerdienst auch Spezialisierungen
geben, insbesondere wenn das Unternehmen größer ist. Wer gehört zu den Rechnungswesenprofis, wer ist mehr Planungsmethodiker
auch strategisch, wem liegt mehr die Betriebsorganisation und der personalorientierte "touch"? Auch die
Informat i onsmethod i k
gehört dazu. Welche Software für Rechnungswesen? Was gibt es Planungsstützendes aus der Informations-Technologie? Auch der
Zugang zu externen Datenbänken wäre einbezogen. Und der
per sön l i che Compu t e r
ist zur Führung durch Ziele gedacht -
für das
Sel f -Control l ing
vor Ort
Der
con t r o l l i nganwendende Manage r
ist im Foto-Bild durch den Kreis in der Zeile charakterisiert. Im aus dem Seminar direkt
stammenden Foto des Flipchart-Bildes erkennt man, daß
der Kreis des zent ralen Cont rol lers, der die Spal ten zusammenfügt ,
als
Stärke die Systeme hat - als Schwäche, daß man vielleicht den Beratungsbedarf des Management als zentraler Controller nicht vol l
trifft. Also haben sich die
dezent ra l en Cont ro l l er funkt i onen entwi ckel t .
Sie sitzen mit einer größeren Schnittmenge aus Manager
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WAS IST DER ROTE
FADEN IM
CONTROLLING /
IN AUSÜBUNG DER
CONTROLLERFUNKHON?