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Genauso sind im QuoVadi sSuchfens ter
herantastend einzufügen, inwieweit neue
Ideen nach Produkten und Märkten zum
bisherigen passen. Bestehen Synergien,
oder brockt man sich versehentl ich Aller–
gien ein. Strategische Allergien - die Idee
ist zu weit weg von der Diagnonalen -
führen dann im Ergebnisfenster zu nega–
tiven Zahlen und im rechten Fenster der
Finanzen zur Finanzierungsnot .
Außerdem ist im strategischen Fenster oft
das Wesentliche verbal zu formulieren
Aber dies hat unmittelbar Wirkung auf z
B. Identität auf dem Markt, Bekanntheits
grad und ist damit ausbalanciert in Ziel
großen wie Kundentreue, Sich-Anvertrau
en-Können, Innovation erwarten dürfen.
Die Entscheidungslogik übrigens geht der
zei t l ichen Reihenfolge nach v on l inks
nach rechts. Die Methodenintensität hin–
gegen hat sich entwickelt mehr von rechts
nach links. Das Schaubi ld in Abb. 6 veran–
schaulicht deshalb, dass eine fast pro–
grammierte Tendenz darin besteht, dass
man zu spät aufwacht. Solange es sich
näml ich lohnt und die Ergebnis- und
Finanzzahlen gut aussehen, fragt man
nicht viel nach den Potenzialen. Erst
wenn's dann wehtut im rechtenTeil, merkt
man viel leicht, dass man links weak
Si gna l s
glatt im Alltag überfahren hat.
Diese Kennzah l 420 z. B. kann ja
runterrutschen einmal dadurch, dass man
selber dort nicht aufpasst, wo man schon
sehr gut ist. Oder dadurch sich abwärts
neigen, dass die Mi tbewerber sich mehr
anstrengen und man nimmt dies nicht
gewahr Oder die Kunden fügen neue Fä–
cher ein ins Schulzeugnis der Fähigkei–
ten, denen man standhalten
mu ß .
Oder
bisherige Hauptfächer werden zu Neben–
fächern; solche hingegen plötzl ich
z u
Hauptfächern. Das hängt auch mit Ver–
haltensweisen der Kunden zusammen.
Merkt man jedenfalls heute schon, dass
die Zahl 420 (oder ähnl iche Indikatoren)
bröckeln, dann kann
m a n
rechtzeitig
düngen. Dies entspricht auch den Prinzi–
pien de r F r ühe r kennung v o n die Ex i -
controUer magazin 6/99
S t e n z
der Un t e r nehmung gefährden–
den En t w i c k l ung en , w i e formu l i er t
gemäß KonTVaG
Ein Kärtchen für die Jacken- oder
Hemdtasche
Ein anderes unterschwelliges Mot i v für
Balanced Score Card-Denkweisen im Ver–
gleich zur Score Card der Golfspieler be–
steht auch dar in, dass man ein Kärtchen
sich in das Hemd schieben kann. Also
nicht an den Bildschirm zu gehen braucht,
sondern als Vademecum eine solche
Orientierungskarte mit sich herumträgt .
Das ist die uralte Idee eines z. B. „Chef–
datenblatts", das der Chef sich ins Notiz–
buch hängt und dann mehr oder weniger
„al lein" orientiert ist. Die modernen Prin–
zipien der Führung durch Ziele/Manage–
ment by Objectives ver langen, dass je–
der ein solches Kärtchen analog passend
bei sich herumtragen kann und dass dann
die Ergebnisse des Einzelnen sich in die
Resultate des Ganzen integrieren.
Erg ebni sse
Einheit Info, per Monate kum.
Erwartung zum 31 . 12 . 20 . .
Nr Produkte
Kunden
Ereignisse
Plan
pe r . .
Ist
pe r . .
Abw. z.
Plan
Jahres-
Plan
Erwartung
nächs t es
Quartal
Erwartung
restl Zeil
Vorauss. Ist
Ende
Jahr
1 Marktanteil
%
0
0
2 Neue Kunden
Anzahl
0
0
3 Stammkunden
%
0
0
4 Absatz
St./t/,.
0
0
5 Umsatz
TEUR
0
0
6 Deckungsb. 1
TEUR
0
0
7 Deckungsb. II
T EUR
0
0
8 Personalkosten TEUR
0
0
9 Sachkos ten
T EUR
0
0
10 Veränd, WC
TEUR
0
0
11 Investitionen
TEUR
0
0
12 Free Cash Flow TEUR
0
0
13 (CF)ROI
%
0
0
14 Lieferverzögerg Anzahl
0
0
15 Retouren
Anzahl
0
0
16 Neue Produkte
%
0
0
17 Mitarb iProj ,
%
0
0
Sachverhal te in Stichworten
Maßnahmen operativ / dispositiv
(in Stichworten):
Zuständig
Themenspe i cher (strateg.)
für
Abb. 5: Balanced Scorecard im Formular „ Vier Fenster"
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