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Controller magazin
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können. Daraus ergibt sich als „latest
estimate" der
erwartete Zielerreichungs–
grad
- expected actual - in der |ahres-
vor schau . Die Beurtei lung der Zieler–
füllung als „management Performance"
hätte einzubeziehen, inwieweit Abwei –
chungen zum Ziel beizeiten angekündigt
worden sind von den zuständigen J\Aa-
nagers. Dar i n l iegt auch beg r ünde t
Control ler 's Rolle in der Zielerreichungs–
beglei tung
Plan-Ist-Vergleich und begleitendes
Protokoll von Vorschaubericht und
Enwartungsrechnung
Die „ausbalancier te" Scorecard-Denk-
weise
vor Or t oder bot tom up
wi rd geför
dert durch das Formular Vier Fenster Es
dient der arbeitsbegleitenden Anwen–
dung. Die Bezeichnung „4 Fenster" stammt
aus dem Anfang der 70er lahre (die
Windows-Fenster existierten noch nicht).
Die 17 Zeilen des Beispiels entsprechend
den vier Perspektiven Innovation, Prozes–
se, Kunden, Finanzen - bloß sind sie
prag–
mat isch sort iert
und könnten jeweils aus–
gewählt eingesetzt werden. Gerade das
Formular Vier Fenster ist
gesprächs –
beglei tend anzuwenden u n d dient der
Kasuistik im Alltag.
Manager und Con–
troller würden miteinander die Lösung
erarbeiten. Da kann auch der
Personal
C omp u t e r al s
K ommu n i k a t i o n s –
katalysator
wirken, indem man neben–
einander in den Bildschirm schaut, mit–
einander redet, zur Problemlösung bei–
trägt. Da bewährt es sich, wenn man,
um
in den kleineren Bi ldschi rm zu schau–
en , näher zusammenrücken muss.
Also
nicht vergrößern über irgendeine multi–
mediale Technik auf die Leinwand, das
fördert den Kino-Effekt. Sondern erreichen,
daß man heranrückt. Dann lösen sich auch
Hierarchien besser auf; man merkt gar
nicht, dass der Beitrag gerade vom Chef
gekommen ist. Er fügt sich einfach mit
den anderen gemeinschaftlich herein.
Die Analyse der Sachverhalte muss rund–
herum erfolgen - und die Maßnahmen
müssen immer an den Stellhebeln etwas
bewirken, wo relativ gesehen der Engpass
ist. Wie bei den Düngemittel -Gesetzen
nach lustus v Liebig; Man muß immer
dort düngen, wo der jeweilige knappste
Faktor nachgebessert werden muß.
Wenn sich's nicht innerhalb kürzerer Frist
lösen läßt durch entsprechende steuern–
de Maßnahmen, kommt das Problem in
den Themenspeicher - bedarf strate–
gischer Neubesinnung. Dies ist zugleich
Vormerkl iste für E = Entwicklung/Inno–
vat ion.
Im Formular Vier Fenster ist im linken
oberen Teil des Fensters der Plan-lst-Ver-
gleich zu sehen - aufgelaufen bis heute,
Monate addiert. Der Report „Year to Date".
Im rechten oberen Fenster ist die lahres-
planung/die jahreszielgröße dr in. Die
wurde einmal vereinbart und sollte nicht
unterjährig geändert werden.
Das was aus den laufenden Handlungen
ereigniskonform und gegenwartsnahe zu
gestalten ist, kommt übe r die Maßnah –
men i n die E rwa r t ungs r echnung her –
e i n ; i n den Forecast ; i n das reste
ä
faire.
Also ist ein Plan-Ist-Vergleich immer zu
bauen in einer TVio-Perspekt i ve: U r –
sprüng l i ches Ziel für das )ahr ; er reich–
tes Ist u n d angekünd i gtes Ist. Zum Bei–
spiel wäre die Ankündigung nach laufen–
den drei Quartalen zum lahresende dieje–
nige, mit der schließlich das erreichte Ist
zu vergleichen wäre im Sinn der Beurtei–
lung der Zielerfül lung. Und selbstver–
ständl ich müssen die einzelnen Akt ivi tä–
ten der jeweiligen Ist-Situation folgen.
Wenn ein Zug Verspätung hat, würde
man es auf den Folgestationen ankündi –
gen müssen. Man würde deshalb nicht
den Fahrplan neu ausdrucken. Aber na–
türl ich sind die Schranken und Signale
nach der Echtzeit zu schalten.
Diese Darstel lungsart fördert das „Wie
geht es wei ter"-Denken. Das ist der Kern–
unterschied zwischen Kontrolle und Con–
trolling. Der Plan-Ist-Vergleich aufgelau–
fen bis heute kann immer noch deut–
licher hinführen zur Analyse-Diagnose
mit den Warum-Fragen. Das erzeugt
leicht ein Rechtfertigungs-Ritual, dem wi r
uns nicht entziehen können, wei l wi r
nicht bloß aus Kopf, sondern auch aus
„Bauch" bestehen. Man ist zweimal be–
troffen. Einmal in der Sache, zum ande–
ren persönl ich.
Was machen wi r in der Fortsetzung des
lahres? Erreichen wi r das Ziel? Sind neue
Maßnahmen nötig? Könn t e man die
gleich eint ragen in das Formular V i e r
Fenster? Dies wär e ausgewogenes Con –
trol l ing - logi sch u n d psycho l og i sch .
Und entspräche der Handhabung, die
Dimensionen von „Balanced Score Card"
in die Tagespraxis vor Or t einzubr ingen.
Ausgewogenes Kennzahlen-Cockpit
in 3-Felder-Landschaft - Triptychon
Abbi ldung 6 - gemeinsam gebaut mit
Dipl.-Ing. Dr Klaus Eiselmayer im TTainer-
team der Control ler Akademie - ist ein
Steuerungs-Cockpi t für die Untemeh –
mensführung in drei Perspektiven simul –
tan: Finanzen, Ergebnis und strategische
Potenziale (neue Rechtschreibung). Die
Dar s te l l ung en t sp r i ch t
Co n t r o l l e r ' s
Grundauf t rag,
integriert für Ergebnis-,
F i nanz - , St rateg i e - u n d Prozess –
transparenz zu sorgen.
Während die drei Bahnen senkrecht mehr
arbeitsteilig gemeint sind und bestimm–
te Methodenpr ior i täten enthalten, wäre
Prozessdenkweise quer rüber für
be–
stimmte Themengebiete: Sparten, Pro–
duk t l i n i en , Standor t e , Fi l ialen, Um–
strukturierungsprojekte.
Die Verbindungs-Stege kann man sich
wie bei einem Trio-Altarbi ld vorstellen als
Scharniere. Es wären herausgehoben -
so wie man zwei Hände hat - die beiden
typischen Zielgrößen (relativer)
Markt –
antei l
und
Re t um on Investment .
Über
den Marktantei l wi rd ein Umsteigebahn-
hof geschaffen von den Auftragseingän–
gen und Absat zmengen im Ergebnis–
fenster hinüber in die Fähigkeiten/Po–
tentiale. Die Verbindung zwischen Be–
triebsergebnis der Management Erfolgs–
rechnung und dem investierten Vermö–
gen in der Bilanz ist die Verknüpfungs–
kennzahl Return on Investment , wobei
sich das Prinzip der Abbi ldung 2 wieder–
holt. Die Astedes ROI -Baums nach rechts
hin gehen in die Mi ttelbindung - Aktiv–
seite der Bilanz (Capital Employed, Total
Assets). Die Äste links hinüber wachsen
hinein in die Strukturen der Management-
Erfolgsrechnung mit Umsatz , Produkt
und Strukturkosten.
Im linken Feld der strategischen Fähig–
keiten innerhalb des Cockpits sind es
ska l i erende G r ößen . Der Potenz i a l –
quot ient von 1,4 - entsprechend den
420 Fähigkeitspunkten, bezogen auf den
zum Vergleich hergenommenen Wettbe–
we r b - en t s p r i c h t dem I ndex für
Customer Satisfaction.
Der Arbeitssti l ,
eine solche Punktesumme zu ermitteln,
ist nicht einfach im Ausrechnen zu se–
hen ; es ist der
P r o z e s s des S i c h -
He r anme i nens im Pr ob l eml ösungs –
team,
der zu organisieren und durch den
Controller moderierend zu begleiten ist.
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