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B
PROJEKT-MANAGEMENT–
ABLAUF
1.
Projekt-Planung
Gerade bei einem Muitimediaprojekt ist
zwischen unterschiedl ichen, genau auf–
einander abgestimmten Phasen zu diffe–
renzieren. Vielfach sind im Rahmen der
Planung und Realisierung sowohl ver–
schiedene Personen, Abtei lungen des ei–
genen Unternehmens als auch jene der
Kooperationspartner beteiligt, falls die
Produkt ion best immter Teile externe
Dienstleister erstellen. Wicht ig ist des–
halb in der Planungsphase die exakte
Abst immung und Koordination einzel–
ner Projektschritte, um eine zielorientierte
Realisierung zu gewährleisten.
Die Qual ität der Projekt-Management-
Instrumente hat erhebl ichen Einfluss auf
den Erfolg. Wenn Planung die Kunst ist,
„sich zu kratzen, bevor es einen juckt",
dann gilt dies im besonderen Maße fiJr
die Steuerung von Multimedia-Produk–
t ionen. Die Projektziele - abgeleitet aus
dem Mul t imedia-Produkt - werden un–
terschieden in;
-
Sys temz i e l e : Diese umfassen alle
Forderungen und WiJnsche, die am
Ende erfüllt sein sollen wie
• Termine,
• Kosten,
• Qual ität,
• Leistung.
-
Vorgehensz i e l e : Diese treten wäh –
rend des Projekt Ablaufs auf und be–
treffen bspw. :
• Meilensteine,
• Auflagen bezügl ich Umfeld und
Mitteleinsatz,
• Teamkl ima.
Aus Abb. 1 „DasTeufelsquadrat" geht die
Problematik von
-
zeitlicher Dauer/Termine,
-
Kosten/Aufwand,
-
Qual ität,
-
Leistungsumfang/Quant i tät
eines Mu l t imed i a - Pr o j ek t s/Pr oduk t s
hervor.
Die Notwendigkeit zur Planung ergibt sich
u. a., um
-
sicher zu sein, dass die Ziele erreich–
bar sind;
-
darzustel len, wie die Ziele erreicht
werden sollen;
-
v o r h e r zu sehen, was das Unter–
nehmen erwartet ;
den gesamten Aufwand zu erfassen
(Mitarbeiter, Skill, Ressourcen);
die Zusage dafür von allen Beteilig–
ten zu bekommen;
die Abhängigkei t innerhalb und au–
ßerhalb des Projekts zu identifizie–
ren;
eine Basis zu haben, nach der das
Projekt gesteuert und kontrol l iert
werden kann.
Termine/Dauer
Kosten/Aufwand
®
©
©
Qualität
®
= Verbesserung
©
= Verschlechterung
Leistungsumfang/
Quantität
Abb. 1: Teufelsquadrat (Quelle: Nagel 1999)
1.1
Er folgsfaktoren
Im Rahmen dieser Phase gilt es zwei Er–
folgsfaktoren zu beachten:
-
Bestimmung des Projektleiters/Pro–
jektmanagers
-
Zusammenstel lung eines Projekt –
teams.
Welche Inhalte verbergen sich hinter
diesen zentralen Kompetenzkategorien?
a) Persönl i chkei tskompetenz
Zu den Bas i svo rausse t zungen eines
guten Projektleiters gehören:
• un t e r nehme r i s ches Denken und
Agieren;
• Bereitschaft, Verantwor tung zu über–
nehmen und für Entscheidungen gerade
zu stehen;
•
wohl fühlen in einer Um–
gebung, die sich dur ch einen
hohen Grad an Ungewißhei t
und Dynamik kennzeichnet ;
•
E i g e n s c ha f t e n
e i nes
„Spielmachers" und „visionä–
ren Fahnenträgers";
•
p r o b l em -
u n d
z i e l –
o r i en t i e r t es A r be i t en u n d
Freude bei der Lösung v on
Problemen und Konfl ikten;
•
pos i t i ve , op t imi s t i sche
Grundeinstel lung;
•
V e r h a n d l u n g s g e s c h i c k
u n d
D u r c h s e t z u n g s v e r –
mögen;
•
die Qualifikation besitzen,
das Projektteam für das ge–
meinsame Ziel zu begeistern,
um so Mo t i v a t i o n s - u n d
Energiepotentiale freizusetzen;
• s i ch aus ze i chnen d u r c h Behar r –
lichkeit und Hartnäckigkei t in der Ziel–
ver folgung.
7.
r.
1 Projekt–
leiter
Das
A n –
f o r d e r u n g s -
prof i l
se t z t
sich aus fol –
genden Ele–
men t en z u -
s a m m e n
(Abb. 2):
-
P e r s ö n –
l i c h k e i t s -
kompetenz
-
Wi s s e n s –
kompetenz
-
S o z i a l –
kompetenz
-
Unterneh–
m e r i s c h e
Kompetenz.
Wissenskompetenz
Persönlichkeits–
kompetenz
Sozialkompetenz
Unternehmerische
Kompetenz
Abb. 2: Anforderungsprofilelemente
eines Projektleiters
Quelle: Nach Nagel 1999
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