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TVainingsprojekt im Beisein des Vor –
standes habe ich dann einen Kreis h i n –
geze i chnet u n d erzähl t , dass man z.
B.
Gew i nn v o n heute opfern müßt e für
Projekte in die En twi ck l ung - konkret
gesprochen , i n FOrschungs- u n d Ent –
wi ck l ungskos t en umse t zen müsse als
Tei l v on Gew i nnv e rwendung . Außer –
dem müsse oft die ent sprechende Aus–
lastung erkämpf t we r den du r ch Ver –
z i cht auf Deckungsbei t rag; also im I n –
teresse v on Wachs tum. Wächst man
aber hin zum Break even-Punkt, dann
eröffnet sich auch die Gewinnzone.
Die Idee mi t dem Rad wa r am Anfang -
in den sechziger jähren meiner Trainer-
und Beraterarbeit - ni cht die des Steu–
er rads für Cont rol l ing, sonde r n die der
Ausgewogenhe i t der Ziele. Also das,
was Balanced Scorecard auch besagen
wi l l . Wobe i man be i e i nem Rad n i cht
v o n „ ba l anced " reden braucht (das ist
ein weißer Schimmel ) ; es i st s c h o n
„ba l anced" . Andernfal ls ist es kein Rad,
das rund läuft.
Würde z. B. der Kreisausschnitt mit dem
G für Gewinn oder für Geld übertrieben
gefördert, so läuft das Rad nicht rund.
Das Unternehmen, als ein Gefährt ge–
dacht, würde ganz erheblich holpern und
an den Erschütterungen zerbrechen.
„E"
Stand immer ganz oben
Obwoh l Control l ing doch ein Zahlen–
thema ist, stand in unserer Arbei t das E
für Entwicklung immer ganz oben. Wo–
hin sich entwickeln/quo vadis Unterneh–
mung? Wo ist die Kernkompetenz? Wel–
che Fähigkeiten verhelfen zu „competitive
advantage"? Zu E gehört auch Vorstell–
vermögen, Vision, Leitbild.
Das „W" für Wachstum - das s i nd die
Kunden . Gibt es dauerhafte Kunden,
c u s t ome r l oya l i t y , S t ammkunden?
Wächst die Zahl der Kunden? Gelingt es,
den Marktantei l zu vergrößern und da–
durch mehr Volumen zu akquirieren im
Auftragseingangsplan? Dann verknüpft
sich das W ganz eng mit dem E.
Und Fähigkeiten sind umzusetzen oder
„umzusa t zen" . Das führ t z um G für
Gewinn; u n d Gew i nn beg i nnt immer
mi t Umsat z . Auch die Deckungsbe i –
träge: Ohne Kunden ke inen Deckungs –
bei trag.
Kennzahlen-„Kranz" ums WEG-Rad
rum
Ein Rad besteht aus Schüssel und Felge.
Schüsse! ist das, in dem die Löcher sind
zur Kühlung beim Bremsen. Die Felge ist
dasjenige Teil am Rad, in dem der Reifen
drinsitzt. Mi t einem z. B. Autoreifen wi rd
aus dem Rad ein „Komplett -Rad". So
könn t e ma n a u c h um das WEG -
Steuerungsrad einen Kennzahlen-Kranz
herumbauen.
Kunden-Perspekt i ve: Dies wären Kenn–
zahlen, die um das W rumstehen: Zum
Be i sp i e l
Ums a t z wa c h s t ums r a t e ,
Stammkundenquote, |ahre Kundentreue,
Zeit verwendet zum Sprechen mit Kun–
d e n ,
c u s t ome r
s a t i s f a c t i on /
Kundenzufriedenheits- Index.
Innovat ions-Perspekt ive: Das sind Kenn–
zahlen außen herum ums „E" wie z. B.:
Prozent Marktanteil/relativer Marktan–
teil, Anzahl neue Produkte im Sortiment
nicht älter als fünf |ahre, „time to market"
mit neuen Produkten/Projekten, Anzahl
Mitarbeiter in Projekten für etwas Neues,
Weiterbildungskosten je Kopf Mitarbeiter
Finanz-Perspektive: Dies stünde um das
„G" herum, z. B.: Return on Investment,
Cash Flow Return on Investment (als
jahresergebniszielgröße gedacht), Dek-
kung s be i t r ag s 1-Produkt i v i tät v o n
Strukturkosten (DB 1 : direkte Struktur–
kosten einer Niederlassung, einer Spar–
te, eines Key Accounts) , DSO Days sales
o u t s t a n d i n g ,
E i g enkap i t a l quo t e /
Working Capital.
,
Finden und „Herunterbrechen" der
Cockpit-Zahlen
Im praktischen Machen einer Balanced
Scorecard wi rd immer wieder hervorge–
hoben, dass es sehr aufschlussreich ist,
sich im ManagementTeam zu verständi –
gen darüber, welche Kennzahlen es sein
sollen - und die Zah l z u beg r enzen ; z.
B.
auf dreimal fünf oder viermcü fünf . Die
Fünf hat wahrscheinl ich wieder etwas zu
tun mit den fünf Fingern an der Hand, mit
der die Menschen schon immer zählen
gelernt haben. Und bei einem 18-Loch-
Golfplatz hat die Scorecard 18 Zeilen (oder
auch 18 Spalten je nach Kartentyp) - das
19. Loch sei die Bar, sagen Golfspieler
Der Auswah l prozeß der relevanten Ziel -
kennzcü i l en veran l aßt das Manage –
ment , das Geschäft du r chzusp r echen .
Wi l l einer dann eine zusätzl iche Kenn–
zahl haben, muß eine andere geopfert
werden. Daß dieser KonsensProzeß sehr
bekömml ich ist, zeigt auch z. B. die Work–
shop-Arbei t in der Stufe IV im Seminar–
programm der Control ler Akademie. Da
ist auch im letzten Halbjahr öfters das
Thema Balanced Scorecard gewähl t ge–
wesen auf der Thementafel des Donners–
tag. Die Gruppe, die sich in das Thema
vertiefte, simul ier t dann jewei ls den
Prozeß der Z i e l kennzah l enf i ndung w i e
auch im p r ak t i schen Un t e r n e hme n
d r außen . Die Laborphase spiegelt wider
das „Frei land" im Unternehmen. Um das
geht es: Daß man nicht nur Ausgewogen–
heit, sondern auch Merkfähigkeit erzeugt.
Man muß im Bild sein. Dazu gehört das
„One page only-Pr inzip" oder sinngemäß
One screen on l y Also eine Scorecard
- u n d n i cht Scorecards.
Und das praktisch Brauchbare muß nach–
her sein, dass man die Z i e l kennzahl en
für die Geschäf tsführung/den Vorstand
operat ional isier t für die Ebenen da–
nach . Was heißt es für mich, zur Kunden–
zufriedenheit und zur Kundenbindung
beizutragen? Ist es der Sound am Telefon,
der sich dar in ausdrückt? Ist es der Stil
des Mi teinander -Umgehens, das gleich–
zeitig kundenorientiert sich etabliert? Ist
es das Prinzip zu berücksichtigen, dass
ein Kunde immer Vortritt hat und nicht
diejenige/derjenige, der z . B. Abtei lungs–
chef ist und einen Mi tarbe i t er ent –
sprechend ordert. Kriegt man Kunden–
zufriedenheit heraus z. B. durch soge–
nannte „mystery calls" etwa in einem
Call center, bei dem man spürt , wie eine
Anfrage beantwortet wi rd - auch wenn
sie lästig sein sollte. Wie geht jeder Ein–
zelne z. B. auch am Telefon etwa mit
Retouren und Stornos um? Obwohl man
d o c h am l i ebs t en den
Kunden
„zusammenbiegen" würde.
Die Kennzahl Return on Investment lässt
sich in dieser Weise am allerbesten „her–
unterbrechen". Nach dem Pr inz ip des
ROI -Stammbaums . Nimmt man das Or-
ganigramm der Unternehmung, schnell
gesprochen, wie eine Pyramide, die sich
senkrecht nach Ressorts ordnet und
waagrecht nach Hierarchiestufen; dann
lässt sich der ROI -Baum daneben „hän–
gen" . Die „Dachkennzahl" ROI ist oben
bei der Geschäftsführung; und durch Zer–
legung werden erreicht einzelne Verkaufs–
mengen und Verkaufspreise, einzelne
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