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C o n t r o l l e r m a g a z i n
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eau
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G
F
V
Schon immer
BALANCED SCORECARD ?
- Controller's ausgewogenes Steuerungs-Cockpit -
von Dipl.-Kfm. Dr. Albrecht
Deyhle,
Wörthsee;
Trainer an der Controller Akademie, Gauting/München
Dass das Wort „Ba l anced Scorecard"
1998/99 so beliebt geworden ist, dürfte
- neben den „einschlägigen" Veröffent–
l ichungen - an zwei Ursachen liegen:
Einmal ist Go l f spo r t bel iebt und in
Managerkreisen angesehen. Die Karte, in
die Golfspieler ihre Punkte eintragen, ist
„Scorecard" genannt . Das habe ich sel–
ber, da kein Golfspieler, lange Zeit nicht
gewußt . Aber professionelle Golfspieler
reden nicht mit jemandem, der davon
nichts versteht. Deshalb leben wi r immer
w i e d e r ge r ne in Kommun i ka t i on s
barrieren. Das zweite Mot iv fürdie schnel–
le Akzeptanz von Methoden mit dem
St ichwort „Balanced" ist das in den letz–
ten lahren oft „überstrahlt" dargestellte
Shareholder Value-Denken.
Was ist das Unternehmen für den
Eigentümer wert?
Die schnellste Antwor t könnte doch sein:
Das steht in der Bilanz. Dort sind das
Vermögen und die Schulden aufgeführt.
Aber die Bilanz ist eine momentane Aus–
sage. Was kann an Wert in
Zukunf t
gene–
riert werden? Welche Cash Flows auf die
kommenden |ahre sind zu erwarten? Da
man dies aber jetzt schon wissen wi l l ,
um z. B. zu entscheiden, Geld in der Un–
ternehmung anzulegen, müssen zukünf –
tige Cash Flows auf heute abgezinst wer –
den. Und zwar zinst man mit einem
Kalkulationszinssatz - weighted average
cost of capital - die künftigen Free Cash
Flows auf den Gegenwartszei tpunkt ab.
Dieser Capital-Cost-Satz enthält sowohl
die Verzinsung des Eigen- wie des Fremd–
kapitals. Das „gewogen" kommt aus der
Bilanzstruktur gemäß dem Verhältnis
von
Fremd- und Eigenkapital. Der Betrag, der
abgezinst wi rd, sind die sogenannten
Free Cash Flows.
Vor Enni t t lungdes Free
Cash Flow sind u. a. auch die Investitio–
nen abgezogen. Also würde doch der
Free Cash F l ow besser ausfal len u n d
das Un t e r nehmen meh r Wert se i n ,
we n n man auf Invest i t ionen ver z i chtet
u n d auch keine Markterschl ießungs –
maßnahmen für neue Produkte unter –
nimmt u n d nichts für die Wei terbi ldung
der Mi tarbei ter tut.
Kurzfristig jeden–
falls würde sich der Free Cash Flow da–
durch verbessern und auch das
Unter–
nehmen dann mehr wert sein.
Zukunftssicherung verlangt
Innovation und Employee
Skills
Neue Produkte b r i ngen , i n
Kundenb i ndung en invest ie–
ren , Talente der Mi tarbei ter
aufbauen, kostet Geld von heu–
te, das andernfalls Gewinn bzw.
Free Cash Flow hätte sein kön–
nen. Also muß man eine Art
„bargaining" ausbalanc ieren.
Das fühlt sich ähnlich an wie
eineArt Generationenvertrag der
heutigen lahre mit der Zukunft.
Um die Zukunft zu sichern, muß
das „Heute" sparsamer leben.
Das „WEG"-Symbol als
Scorecard"
.Balanced
Die Idee mit dem WEGSymbo l ist aus
genau dieser Über legung entstanden.
Zum Beispiel das Kernkompetenz-The–
ma für Controller, näml ich die Anwen–
dung der Deckungsbeitragsrechnung zur
systematischen Planung und Steuerung
auf das Gewinnziel hin, könnte den Ein–
druck machen, als sei der Controller ein–
seitig nur zum Lotsendienst für das
Gewinnziel angetreten, jedenfalls bekam
ich selber schon in den sechziger jähren
ab und zu Einwendungen in dieser Ar t ,
dass doch Gewinn nicht das einzige Ziel
des Unternehmens sei, sondern auch
andere Ziele eine Rolle spielten. I rgend –
w a n n i n e i n em f i r me n i n t e r n e n
Abb. 1: WEGSymbol
-
„balanced"
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