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Controller magazin
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DIE EARNED VALUE
METHODE: VOM
QUANTITATIVEN ZUM
QUALITATIVEN
PROJEKTCONTROLLING
IN DER PRAXIS
Praxisbeispiel unter MS-Excel
zum Einsatz in kleineren Projekten
von Robert
Rainalter
und
Joachim
Hanschur,
Budenheim
Roben Rainalter,
Diplom-Kauf–
mann und Diplom-Politologe, ist seit
1996bei CSC
PLOENZKEbeschäf–
tigt und verfügt über mehrjährige
Projelfterfahnjng, insbesondere in
der Konzeption und Umsetzung von
Projektcontrollingsystemen.
Joachim
Hanschur,
Diplom-
Betriebswirt und I^.B.A. (USA), ist
seit
1997beiCSCPLOENZKEund
im Bereich Operations
Manage–
ment verantwortlich
für die
Themen Projektcontrolling
und
Risikomanagemenl
1 VORBEMERKUNGEN
Eine Studie der Standish Group über die
erfolgreiche Abwicklung von Projekten
in den USA der letzten |ahre ergab folgen–
des Ergebnis:
100%
80%
60%
40%;
20%
0%
I i
H
1994
1996
1998
Abb.
1
: Erfolgsquote
bei
Projekten
Quelle: Standish
Croup
Das dabei vernichtete Kapital wurde je–
weils mit umgerechnet mehr als 100 Mrd .
DM beziffert. Angesichts dieser Ergebnis–
se wi rd die Notwendigkeit von effizien–
tem Projektcontrolling auf der Basis ob–
jektiver Kennziffern deut l ich.
Quantitatives Projektcontrolling kann si–
cherlich die qualitative Bewertung der
Situation und/oder der weiteren Entwick–
lung eines Projektes bzw. das Qualitäts–
management im Projekt nicht ersetzen.
Ein realistischer Blick auf den Zustand
eines Projektes kann jedoch nur erreicht
werden auf der Grundlage objektiver Da–
ten und daraus abgeleiteter Kennziffern
bzw. Metriken. Wi rd die Interpretation
der jeweiligen Projektsituation auf einer
soliden Zahlengrundlage durchgeführt ,
können quantitatives und qualitatives
Projektcont rol l ing zusammenge f ühr t
werden.
Der folgende Aufsatz stellt die
E a r n e d V a l u e M e t h o d e
(EVM) als Instrument des Pro–
jektcontrolling vor und wen–
det sich damit vornehml ich
an
Pr o j ek t l e i t e r
u n d
Projektcontroller, die die Qua–
lität ihres Projektcontrolling
verbessern, Fehlentwicklun–
gen frühzeitig erkennen und
angemessen interpret ieren
wol len. Ebenfalls wi rd das
Management (z. B. Gremien)
angesprochen, das Transpa–
renz über den Projektverlauf
und objektive Kennziffern zur Bewertung
des Status benötigt.
n
gescheiten
• außer Plan
• erfolgreich
2 DIE EARNED VALUE METHODE
2.1 Ausgangslage
Die EVM wurde vom US-Department of
Defense en twi cke l t , z u r S t eue r ung
großer Projekt oder Programme und ist
seit etwa Anfang der 60er lahre in An–
wendung. Die Zielsetzung war es, den
objekt i ven Projekt for tschr i t t in kom
plexen Großprojekten oder Programmen
zu ermitteln und die Steuerung zu ver–
bessern.
2.2 Definition des Earned Value
Die E VM stel lt den Wert ( Au fwand/
Kosten) des Arbeitsfortschritts im Pro–
jekt zum Berichtstag - den Earned Value
(EV) - dar, bewertet mit den entsprechen–
den Planwerten. Der EV wi rd auf der Ba–
sis von Restwerten geschätzt. Dazu ste–
hen eine Reihe von Verfahren zur Verfü–
gung (vgl. dazu Abschni t t 2.4). Die EVM
ermittelt die Kosten, die nach dem Stand
der Projektarbeit verausgabt sein dürf–
ten. Das Gegenüberstellen des EV mit
den angefal lenen Istwerten bzw. den
Planwerten erlaubt tiefergehenden Ein–
blick in das Projekt.
Durch die Einbeziehung von Restwerten
- und dami t des EV - in das Projektcon–
trolling wi rd das größte Defizit des her–
kömml ichen, rein verbrauchsbezogenen
Projektcont rol l ing übe rwunden . Ver–
brauchsor ient iertes Projektcontrol l ing
auf der Basis der Istwerte bedeutet impli–
zit, einen linearen Zusammenhang zwi –
schen Istkosten und tatsächl ich erreich–
tem Fortschritt anzunehmen. Dies ist in
der Praxis jedoch höchstens zufällig an–
zutreffen.
2.3 Voraussetzungen
Die Anwendung der E VM setzt wenige
Gegebenheiten voraus, die jedoch in Pro–
jekten einer bestimmten Größenordnung
i. d. R. immer anzutreffen sind, bzw. an–
getroffen werden sollten:
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