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PLAUT International Management Consulting
Die 4 Bausteine für
zukunftsorientiertes
Controlling
Die rasante Entwicl<lung der Informations–
technologie sowie die Globalisierung des
Wirtschaftsgeschehens sind die neuen
Kern-Herausforderungen, mit denen die
Unternehmen heute weltweit konfrontiert
sind. Die Beherr–
schung der Markt–
dynamik durch inno–
vative Leistungen,
Optimierung von
Wertschöpfungsketten
sowie des Zugriffes auf
entscheidungsorien–
tierte und schnell ver–
fügbare Informationen
sind die Schlüssel-Fak–
toren für den Unter–
nehmenserfolg. Das
bewirkt gleichzeitig,
daß die heutige und
erst recht die zukünf–
tige Unternehmens-
führung von hoher
Komplexität gekenn–
zeichnet ist, extrem
flexible Organisations–
lösungen aufweisen
sind unerläßlich, um rechtzeitig auf
Marktveränderungen reagieren zu kön–
nen. Kürzere Produktlebenszyklen und
hohe Fixkostenintensität bedingen Life
Cycle Costing und Target Costing. Im
Konzernverbund und weltweit tätige
Unternehmen benötigen darüber hinaus
ein Global Costing.
Zur Lösung dieser Aufgaben bietet
das Plaut Control l ingTomorrow mit
seinen 4 Bausteinen die notwendigen
Grundlagen:
UNTERNEHMENS-CONTROLLING
Strategie- und
funictionsorientiert
A Untemehmensplanung, -Steuerung
A Produktstrategie, Life-Cycle, Qualität
A Controlling-Organisation/Reporting
A
IT
muß und nur durch
leistungsfähige Kom–
munikationssysteme
überleben können
wird.
Die Frage der Mana–
ger lautet also: „Wie
kann das höchste
Nutzenpotential im
Zuge der erforder–
lichen Veränderungs–
maßnahmen erreicht
werden?" Das kann
erreicht werden,
indem die Lösungen
konsequent einerseits auf konkrete Unter–
nehmensziele und andererseits auf die
Kundenbedürfnisse schlüssig und integra-
tiv abgestimmt werden. Und genau unter
diesen Gesichtspunkten wird die imma–
nent wichtige und neue Bedeutung des
Controlling deutlich. Viele kritische
Bestandsaufnahmen zum aktuellen Con–
trolling haben zu zwei einschneidenden
Erkenntnissen geführt. ERSTENS: Neue
Organisations- und Managementkonzepte
erfordern gleichzeitig auch neue Sicht-
und Funktionsweisen des Controlling.
ZWEITENS: Das traditionelle, allein am
Rechnungswesen sowie an monetären
Kriterien orientierte Controlling kann die
steuerungs- und entscheidungsrelevanten
Managementaufgaben nicht heute und
schon gar nicht morgen, weder inhaltlich
noch zeitgerecht erfüllen.
Was aber sind denn konkret die neuen
Controlling-Anforderungen? Das Werte–
management verlangt verläßliche
Methoden zur Risikobeherrschung.
Strategische Feststellungen müssen in
operative, meßbare Faktoren umgesetzt
werden. Frühwarn- und Forecast-Systeme
ControllingTomorrow
PROZESS-CONTROLLING
Markt- und
prozeßorientiert
A Prozeßplanung und -Steuerung
A Ressourcen, Menge, Preis, Kosten, Termine, Qualität
A Entscheidungskriterien standardisiert
A Kundenorientierung, Wertschöpfung
CONTROLLING-METHODOLOGY
A Crenzplankostenrechnung
A Analytische Kostenplanung
A Prozeßkosten-Management
A IV-Controlling
A Benchmarking
A Balanced Scorecard
CONTROLLING-TRAINING
A ControllingTomorrow
Verknüpfung von
strategischem und
operativem Controlling
In Zeiten hart umkämpftet Absatz- und
Beschaffungsmärkte gilt strategisches
Management als Selbstverständlichkeit. In
teils beachtlichen Planungsstäben werden
Alternativen abgewägt, Visionen und Leit–
bilder formuliert, kurz: intensiv an der
Ausrichtung des Unternehmens fürs kom–
mende Jahrtausend gearbeitet. Von dieser
regen Aktivität bemerkt der einzelne vom
Tagesgeschäft dominierte Mitarbeiter nur
allzu häufig wenig. Denn nur wenigen
Unternehmen gelingt es konsequent, die
im stratetischen Management formulierten
Zielvorgaben in das operative Manage–
ment zu übertragen, was dazu führt, daß
sich die operative Ebene nur unzurei–
chend daran orientieren kann. Im ungün–
stigsten Fall werden die Mitarbeiter von
für sie unklaren Umstrukturierungen über–
rascht, was sich aufgrund der ausgelösten
Verunsicherung höchst kontraproduktiv
auf die Abwicklung ihrer eigentlichen Auf–
gaben auswirkt.
In solch einer - zwar pointiert formulier–
ten, jedoch nicht untypischen - Situation
hat das strategische Controlling versagt.
Denn neben der Begleitung des strategi–
schen Planungs- und Steuerungsprozesses
ist es als eine der wesentlichen Aufgaben
des strategischen Controlling anzusehen,
die Integration zum operativen Control–
ling sicherzustellen. Hier setzt das Plaut
Prozeß-Controlling an:
Nach Festlegung auf operationalisierbare
Unternehmensziele im Rahmen der Ziel–
arbeit erfolgt die Abgrenzung der hierfür
notwendigen Strategien. Nun gilt es,
diese notwendigerweise meist qualitativen
Aussagen im Rahmen in einem mehrstufi–
gen Operationalisierungsprozeß in ein
überschaubares System von Maßgrößen
zu überführen. Dies ist zum einen erfor–
derlich, um allen Beteiligten im Unter–
nehmen den Inhalt der Konzepte in einer
ihnen verständlichen Form zu vermitteln.
Zum anderen ist die Möglichkeit zur
Beurteilung des Zielerreichungsgrades nur
über eine Operationalisierung der Unter–
nehmensziele und Strategien zu errei–
chen. Diese vermeintliche Binsenweisheit
erweist sich in der Praxis als häufig zu
beobachtendes Versäumnis mit der Konse–
quenz, daß die Strategien im Nebulösen
verharren und ihre eigentliche Funktion
verfehlen. Hinzu kommt, daß eine Erfolgs–
beurteilung nicht möglich ist und deshalb
vernachlässigt wird. Dieses Überführen
der Strategieziele in operationale Ziel–
kriterien sowie die Begleitung dieses
Umsetzungsprozesses ist im wesentlichen
die Aufgabe des strategischen Controlling.
Die für die Bestimmung des Zielerrei–
chungsgrades erforderliche Datenerhe–
bung sowie die kurzfristige Erfolgsopti–
mierung ist im Rahmen des operativen
Controlling zu leisten.
Dabei ist ein ganzheitliches Konzept
zugrundezulegen: Ein Schwerpunkt liegt
naturgemäß in den finanziellen Zielen,
jedoch ohne die für die Cewinnentwick-
lung ursächlichen, nichtmonetären Ein–
flußfaktoren zu übergehen. Ein in diesem
Zusammenhang geeignetes Instrument
ist die sogenannte „Balanced Scorecard"
(KAPLAN/NORTON 1997). Mit Hilfe des
Konzepts der Balanced Scorecard (BSC)
lassen sich aus Strategien Kennzahlen zur
Leistungsbemessung ermitteln. Darüber
hinaus kann auch der Strategiebildungs-
prozeß selbst maßgeblich unterstützt
werden. Hierzu werden Leistungskenn–
zahlen aus vier unterschiedlichen Perspek–
tiven - der finanzwirtschaftlichen Per–
spektive, der Kunden-, der Prozeß- sowie
der Innovationsperspektive - in einem
geschlossenen Ansatz vereint. Art und
Gewichtung der einzelnen Kennzahlen ist
unternehmensspezifisch auszuprägen. Als
wesentlicher Einflußfaktor ist hierbei die
„Balance" zwischen extern und intern
ausgerichteten, zwischen objektiv meß–
baren und subjektiv schätzbaren sowie
zwischen vergangenheits- und zukunfts–
orientierten Maßzahlen zu sehen.
Die Vorteile eines solchen Vorgehens sind
vor allem Im Zwang zur Formulierung