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PROZESSCONTROLLING
UND KUNDEN–
ORIENTIERUNG
IN EINEM EVU
von Claus W.
Gerberich
und Michael
Dahinten,
Lampertheim
Prof. Dr. Claus W. Gerberich (Ii) & Dipl.-Betriebswirt Michael Dahinten:
Intemationale UntemehmensberatungDr Gerberich, Dr Köster& Partner,
Lampertheim, Fax 06206 - 9104 93
1. Die Geschäftsprozeßanalyse
Hintergrund einer Geschäftsprozeß–
analyse ist das Erfassen von intrans–
parenten betrieblichen Abläufen, deren
zwangsläufige Folgen sich in Redundanz
und Ineffizienz darstellen; die Konsequenz
daraus ist ein erhöhter, gemein-kosten-
verursachender Koordinationsbedarf.
Prozeßmanagement umfaßt planerische,
organisatorische und kontrollierende
Maßnahmen zur zielorientierten Steue–
rung der Wertschöpfungskette eines Un–
ternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit,
Kosten und Kundenzufriedenheit.'
„Es
umfaßt permanentes ProzeßcontroUing,
d. h. eine gesteuerte, kontinuierliche
Prozeßverbesserung
(Continuous
Improvement)."^ Die Aufgabe einer kon–
tinuierlichen Verbesserung, also das täg–
liche Analysieren, Vergleichen und Steu–
ern, umfaßt die eigentliche Prozeßarbeit.
Allein die prozeßorientierte Betrachtung
des Unternehmensgeschehens, d. h. das
„Transparent -Machen" von cross-
funktionalen Abläufen im Unternehmen,
sollte eine Vielzahl von Rationalisierungs–
ansätzen aufdecken. Ineffizienzen durch
Doppelarbeit, durch nicht abgestimmte
Schnittstellen oder durch Vorgangs–
verzögerungen werden aus dieser Per–
spektive sichtbar.
Betrachtet man die Gestaltung der Ab–
lauforganisat ion und der Aufbau–
organisation, so muß eine Umwandlung
von der Funktionsausrichtung hin zur
Prozeßausrichtung
erfolgen. Einsparun–
gen ergeben sich durch Straffung
der
Organisation mit dem Ziel, die Schnitt–
stellen zu reduzieren. Prozeßorientierung
ist in diesem Sinne der Weg zu
Rationalisierungsvorteilen, denn prozeß–
orientiertes Denken weist den Weg für
kontinuierliches, inkrementales Verbes–
sern der Organisation, ohne daß endgül–
tige Zielzustände vorgegeben werden.
Der Fortschritt entsteht aus permanen–
ten Verbesserungsbemühungen.^
Um
die Leistungsfähigkeit der Prozesse
zu bestimmen, sollten für sämtliche Pro–
zesse die Nutz-, Stütz-, Blind- und Fehllei–
stungen ermittelt werden." Nutzleistun–
gen sind alle geplanten wertschöpfenden
Prozesse. Als Stützleistung werden dieje–
nigen Prozesse bezeichnet, welche die
Nutzleistung bei der Wertschöpfung un–
terstützen, damit das geplante Ergebnis
der Prozesse erreichbar wird; sie erhö–
hen den Wert einer Dienstleistung nicht.
Die Unvollkommenheit der geplanten
Wertschöpfungskette
führt
zu
ungeplanten Prozeßabschnitten, die als
Blindleistungen bezeichnet werden. Fehl–
leistungen schließlich entstehen unge-
plant aufgrund nicht fähiger Prozesse.
Ausgehend von der Bestimmung der vier
Leistungsarten in den Prozessen lassen
sich beträchtliche wertschöpfungs-
orientierte Verbesserungsmöglichkeiten
aufdecken.^
1 . 1 . Das Informationskonzept in einer
SGE
Audits
I n t e r n e
Kunden- k[
Kunden-
|
_^jnWra2e
^J
[ b ^ c h w e r d e r j
I
ProzeSst ruklur
j
Bewer tun
Z e i t
Qual i tät
Die Grundlage zur Einleitung einer konti–
nuierlichen Prozeßverbesserung besteht
darin, diverse Informationsquellen im
Hinblick auf die Einflußfaktoren des Pro–
zesses auszuwerten, bzw. die Ursachen
der schlechten Prozeßperformance auf
zudecken. Bei der anstehenden Untersu–
chung der Prozeßperformance der SGE
ST werden die Informationsquellen
Audit/Assessment, interne Key Indika–
toren, Kundenumfragen, Kundenkritik
und der Prozeßablauf betrachtet." Diese
Informationsquellen sollen dazu dienen,
eine Analyse der Prozesse durchzufüh–
ren, die Prozeßstruktur und die Prozeß-
leistung transparent zu machen und
Verbesserungspotentiale aufzudecken.
1.2 Die Betrachtung der Schnittstellen
(siehe Abbildung auf der nächsten Seite)
Bei der Betrachtung der Schnittstellen ist
davon auszugehen, daß Informationen
und Daten abteilungsintern, d. h. zwi–
schen den einzelnen Sachbearbeitern des
jeweiligen Bereichs, innerhalb der ver–
schiedenen Bereiche und innerhalb der
verschiedenen strategischen Geschäfts–
einheiten weitergegeben werden. Diese
Informationen und Daten müssen im
Hinblick auf die Prozeßperformance (Zeit,
Kosten, Qualität) untersucht werden.
Gewöhnlich treten die wesentlichen Un–
sicherheiten in der
P r o z e ß b e h e r r -
schung und die
wichtigsten Fehler–
ursachen an den
Schnittstellen zwi–
schen den einzel–
nen Funktions–
einheiten
auf.
\
ProzeSleistung
|
Kosten
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