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Controller magazin
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Rechnungswesen
Controlling
Organisationslehre
Marketing
Wirt–
schaf t
Programmiersprachen
Datenbanken
Informations- und
Kommunil<ationstechnol(%ien
Sozial-
' ^
Kompetenz
Management
Führen Im Team
Projektverantwortung
Sprachen/Kultur
Kreativität
4 . 3.
Umsetzung des Controlling bei
der LGT Bank in Liechtenstein
Bereits im jähre 1990 wurden sowohl
das Leitbild als auch das Anforderungs–
profil für das Controlling bei der LGT Bank
in Liechtenstein von der Geschäftsleitung
genehmigt und zwar unter dem Motto
„ES MUSS NOCH VIEL GESCHEHEN, ABER
ES DARF NICHTS PASSIEREN!" schrittwei–
se umgesetzt. Selbstverständlich erfolg–
ten, besonders im Bankenbereich, sowohl
regelmäßige Anpassungen und Erweite–
rungen der Instrumente als auch der
strukturellen Einbindung in die Organi–
sation der Bank.
Zu Beginn war das Controlling sogar noch
mit der Informatik unter einem „Dach".
Die zunehmende Komplexität und Be–
deutung beider Funktionen führten dann
später zu einer logischen Trennung und
„Verselbständigung". Einer Spezialität
und Notwendigkeit im Bankenbereich
wurde dann mit Beginn 1997 Rechnung
getragen, nämlich dem Thema „Risiken
im Banking".
Heute ist das Controlling bei der LGT
Bank in Liechtenstein in den zwei eng
kooperierenden Stabstellen
• Stabstelle Controlling, Rechnungs–
wesen
• Stabstelle Risk Controlling
mit direkter Berichterstattung an die
Generaldirektion verankert.
Die heutige Controlling-Tool-Box bei der
Bank besteht aus folgenden Instrumen–
ten:
a) die ZUKUNFT betreffend:
Leitbild/Strategie/3-)ahresplanung
• Leitbild der Bank
• Strategische Planung (Überprü–
fung/Neuformulierung der strate–
gischen Erfolgspositionen: SEP's)
• Zielsetzungen für die 3-Iahres-
planung
• 3-)ahresplanung (erstellt im 1.
Semester jeden Jahres, bestehend
aus den wichtigsten Kennzahlen
aus Bilanz und Erfolgsrechnung,
Kundensegmente, betreute Kun–
denvermögen, Zins- und Wäh–
rungsprämissen, dargestellt mit
3 Vorjahren, laufendes lahr und
die 3 Planjahre, etc.)
•
1
. Hochschätzung auf Jahresende
(5 Monate IST -t- 7 Monate Hoch–
schätzung, verglichen mit dem
verabschiedeten Budget des lau–
fenden lahres)
Budgetierung
(1
-|ahresplanung)
• Zielsetzungen für die Budgetie–
rung (im juli; Basis = 1. |ahr der 3-
lahresplanung)
• Budgetierung für das folgende
jahr(Bilanz, Erfolgsrechnung, Pro–
jekte, Personal, Investitionen, In–
formatik, Bauten, Marketing und
Werbung, Kennziffern wie Renta–
bilität, Wirtschaftlichkeit, Produk–
tivität, etc.)
• 2. Hochschätzung auf lahresende
(8 Monate IST -t- 4 Monate Hoch–
schätzung, verglichen mit dem
verabschiedeten Budget des lau–
fenden Jahres).
b) die GEGENWART betreffend
Reporting (Berichtswesen)/
Disposition
Management-Reporting
• FLASH REPORT (bis zum 3. /4.
Arbeitstag des Fölgemonats; be–
stehend aus Vorjahres- und Bud–
getvergleich von IST Vormonat
und laufender Monat, Vorjahres–
und Budget-Vergleich kumuliert
der Erfolgsrechnung, betreute
Kundenvermögen, Personal,
Kennziffern, etc.)
• CONTROLLING REPORT (bis zum
7. /8. Arbeitstag des Folgemonats;
Inhalt gegenüber Flash Report
wesentlich erweitert und mit de–
tailliertem Kommentar versehen,
Darstellung von IST Vormonat und
laufender Monat, Vorjahres- und
Budget-Vergleich kumuliert)
• ASSET and LIABILITY-MANAGE-
MENTREPORTING (Bilanzstruk–
tur-Management, etc. 14-täglich)
• Diverse dezentral erstellte fach–
spezifische Steuerungsinforma–
tionen in den Bereichen und Stab–
stellen
Externes Reporting
• SNB-Reporting(Benchtswesenfür
die Schweizerische Nationalbank)
• Berichtswesen für das Amt für
Bankenaufsicht in Liechtenstein
Weitere Berichte
• permanentes und effizientes Bud–
get-Kontroll-Verfahren
• Finanzbuchhaltungen fürTochter-
gesellschaften
• Kostenstellenrechnung
• Anlagenbuchhaltung
• Wirtschaftlichkeitsrechnungen,
Kundenerfolgsrechnungen etc.
• Bankenvergleich Liechtenstein
und Schweiz (jährlich)
• etc.
Derzeit werden die Controlling-Instru–
mente im Rahmen des Projektes Dek-
kungsbeitragsrechnung ausgebaut. Mit
der Erweiterung des bestehenden Mana–
gement-Informationssystems werden
TVansparenz in der Profitabilität von Ge–
schäftsbeziehungen und Produkten an–
gestrebt. Zielsetzung ist die Verfügbar–
keit und Nutzung von verbesserten Ent–
scheidungsgrundlagen auf strategischer
und operativer Ebene.
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