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Controller magazin 1/97
1 . Halbjahr 2001
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organisiert strategische Planung
als Klausur zu Pfingsten 2 0 0 1 .
Dort wi rd eingebracht die Idee
eines neuen Produkts
Dr. Olsermaier, der von der Berufsausbildung her
Mediziner ist, hat eine neue Rezeptur entdeckt für
Hustenbonbons mit „durchschlagender Wirkung".
Klinisch getestet ist die Substanz bereits. Es geht um
die Frage, obman diese Idee ins Programm der Bud–
get GmbH aufnehmen oder in Lizenz an jemand
vergeben soll. Da Dr. Obermaier und die Sparten–
leiter Groß und Haußmann sehr dynamische Mana–
ger sind, denken sie eher daran, das
selber
zu ma–
chen. Jetzt
aber
Vorsicht - nicht daß einfach nach
dem Ausrufezeichen-Prinzip entschieden wird.
Häufig „fallen" Entscheidungen einfach wie ein
Ausrufezeichen. Der Chef ist der Meinung, daß ...
Oder, ist hier jemand anderer Auffassung? Alles
schweigt; und manche verwechseln Schweigen mit
Zustimmung. Oft hält man nur den Mund, damit die
Geschichte schneller vorüber ist. Nachher aber, wenn
es nicht funktioniert, kommt das Reparaturverhalten.
Das sieht dann symbolisch so aus:
nachtet
Besser wäre es, nach dem Fragezeichen-Symbol eine
Entscheidung zu ent-,, wickeln" - also erst zu wägen
und dann zu wagen. Entscheiden bedeutet „raus–
nehmen, was scheidet". Oder sich entschließen =
„rausnehmen, was zuschließt" (analog entsorgen).
Aber nicht ewige Schlangenlinien kurven lassen im
Sinn von Bedenkenträger. Das Fragezeichen führt zum
Punkt des Beschlusses, der erarbeitet worden ist so,
daß es vorher möglichst alle Zweifel „ausblitzt". Das
braucht zwar erst mehr Zeit, spart jedoch nachher das
Vielfache an Zeitverbrauch und Nervenverschleiß.
"controlied
trouble"
Vorher
Beruhigender ist es, wenn der Planungs-Zug noch im
Bahnhof steht. Und da sind jetzt in der BUDGET
GmbH die maßgeblichen Personen beieinander, um
das Projekt der Hustenbonbons auszubrüten.
Controller Kraus organisiert außerhalb der „vier
Wände" des Unternehmens eine Strategieklausur,
um unt)efangen vom Tagesgeschäft sich an diese
Entscheidung heranzufinden. Der obere Führungs–
kreis des Unternehmens (laut Organigramm auf
Seite
3)
ist versammelt. Und jetzt geht es umdas
Sich-Heranmeinen in einer bewertungsbedürftigen
Frage - wir sagen auch gerne prölötisch =
problemlösungs-team-artig - , ob man's nämlich
wollen soll dieses neue Produkt. Die strategische
Frage heißt doch: Die richtigen Dinge tun. Richtig
sind die Dinge, die der Markt braucht und die man
selh>er kann. Dab)ei ist vom Markt her nicht einfach in
Zielgruppen, sondem in Situationen zu denken.
Was sind die Bedarfsfälle, die Anlässe, die auslösend
sind für den „Jetzt-brauche-ich-das-lmpuls".
So werden in der Strategieklausur erarbeitet Situationen:
* Zunehmende Luftverschmutzung fördert
Hustenreize;
* Nicht gut funktionierende Klimaanlagen rufen
trockene Schleimhäute hervor;
* Wenn bei Zentralheizungen nicht auf die Luft–
feuchtigkeit geachtet wird;
* Infolge der Teamarbeit und des kooperativen
Führungsstils muß soviel geredet werden;
* Leute, die keine Krawatten anziehen und deshalb
ihre Stimmbänder zu kühl lagern;
* Jemand, der heute ah>end in der Oper singen muß;
* ein Pop-Star, der morgen seinen großen Auftritt hat;
* ein Trainer, der seinen Termin halten muß und
seine Stimme braucht, um Stimmung zu erzeugen.
Für die Suche nach der Frage, ob die Fähigkeiten
reichen, kann die (Juo-Vadis-Matrix samt Synergie–
schema angewendet werden. Eingebaut sind zwei
denkbare Wege: Das neue Produkt kommt hinzu
zum Sortiment der Schokoladesparte und geht üh>er
jetzige Vertriebswege auch zum guten Teil an die
selben Kunden (L für Lutschen). Oder das neue Pro–
dukt wird konzipiert (M) als ein medizinisches Pro–
dukt im Bereich Gesundheitsmarkt (over the counter
OTC oder Selbstmedikation SM).
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