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Vereinfachung der Outputselte
Gestaltung des Wertscliöpfungsnetzwerkes
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Das unaufhörliche Streben nach Perfektion ist den
Nicht-Lean-Untemehmungen weitgehend fremd. In
den Nicht-Lean-Unternehmungen scheinen die
Führungskräfte durch das ABC-Analyse-Denken
verbildet zu sein. Nur die größten Brocken sind ihrer
Aufmerksamkeit wert, sie übersehen, daß sich 1000
kleine Fehler wechselseitig u. U. verstärken und zu
einem riesigen Problemberg multiplizieren.
Lean Management befaßt sich mit dem Gesamtwert–
schöpfungsnetzwerk der Untemehmung, dem
Gesamt-Prozeß, befaßt sich also nicht mit Funktions–
bereichen und Hauptabteilungen der Unterneh–
mung. Daher ist Lean Management ein integrierter
und systematischer Management-Ansatz und kann
nicht gleichgesetzt werden mit: Restmkturierung,
Reorganisation oder einem "Business Improvement"
Programm.
E. FREISETZEN NICHT BENÖTIGTER KAPAZI–
TÄTEN UND HUMANVERMÖGEN
Die Optimiemng der Kapazität ist einMittel zur
Hebung der Wirtschaftlichkeit und eine Frage der
Existenzsichemng. Wir haben verschiedene Wege
zur Anpassung der Kapazitäten aufgezeigt, vom
pragmatischen Personal-Stopp zum Lean Manage–
ment Verfahren. Alle diese Methoden sind viel–
schichtig und je nach gegebener Untemehmenslage
ist jede geeignet, auf Erfolg hinzusteuern.
Für den Stmkturkosten-Manager ist der Prozeß
wichtig, der zu den Erfolgen führt und vor allem die
permanente Frage, wie man es noch besser machen
kann, wie man weiter dazulemen kann. Das Lem-
oder Erfahrensniveau ist für die Effizienz eines
Prozesses sehr wichtig.
Wir wollen hier abschließend festhalten, daß für
Nicht-Lean Unternehmungen selbst bei kompeten–
tem methodischem Vorgehen die Verbessemngs-
programme mehrheitlich statisch, introvertiert und
punktuell ausgerichtet sind. Sie sind nicht integriert,
nicht vernetzt und vor allem auf "Erfolgsmeldung
nach oben" ausgerichtet. Nachhaltige Dauerwirkun–
gen können von solchen Aktionen der Kapazitäts-
Optimiemng kaum erwartet werden, da sie für die
"Gmppe" nicht als echte, geteilte Erfolgserlebnisse
erlebt werden, weil zu offen der Mangel letzter
Konsequenz gespürt und durch mangelndes Ver–
trauen sichtbar wird. (Vgl. TomPeters,
Thriving on Chaos.)
Ein Großteil der westlichen Industrie
nimmt noch immer die Perspektive von
Taylor und Ford ein und übersieht damit
jeweils die notwendige komplementäre
Investition in Humanvermögen. Der
Einsatz von teuren Betriebsmitteln rechnet
sich erst dann wirklich, wenn die geistigen
Potentiale der Mitarbeiter genutzt werden
und diese Potentiale auch als (Human)
Kapital verstanden werden, in das es zu
investieren gilt.
Ein klar ausgerichtetes strategisches
Konzept, unterstützt durch eine proaktive
Philosophie der ständigen Verbessemng in
kleinen und kleinsten Schritten (social kaizen), stellt
sicher, daß die jeweiligen analytisch richtig erfaßten
Probleme auch wirklich ehrlich angegangen und
adrett gelöst werden. Wenn das Vertrauen der
Mitarbeiter geweckt wird und es gelingt, ein Unter–
nehmen als lernendes, offenes, anpassungsfähiges
System zu organisieren, gewinnt man auf die Dauer
nachhaltige Wettbewerbsvorteile.
Bei jeder Verändemng gilt es, sechs Faktoren ge–
meinsam und in kohärenter Weise imAuge zu be–
halten: Personal, Sachmittel, interne Organisation,
Input und Output des Supersystems sowie Unter–
nehmensklima (einschließlich die Beachtung kohä–
renter Verhaltens-Prinzipien). Falsche Signale "von
oben" oder falsch gedeutete Signale durch die
"Gmppe" können die besten Optimiemngs-Konzepte
und Strategien zu Fall bringen. (Vgl. Dan Ciampa,
"Reengineering with Caution".) Die Übertragung des
Prinzips der Kundenorientierung auf die Art und
Weise, wie die interne Kommunikation und Koope–
ration imWertschöpfungsnetzwerk im Lean-Unter-
nehmen zu sehen ist, ist eine logische Ergänzung
zum Denken in Prozeßketten bzw. -netzen.
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