Basic HTML-Version
in einer vergleichenden Betrachtung europäi–
scher und japanischer Industrien meint, daß es
wohl eine Verschwendung unserer Ressourcen
darstellen würde, wenn Europa weiterhin
versuchen wollte, den in wichtigen Basis-tech-
nologien bestehenden GAP zu Japan zu schlie–
ßen. Als Beispiel nennt er mit Mikro-elektronik.
Und gleich darauf beruhigend und beschwö–
rend zugleich zu appellieren, sich nur nicht
bangemachen zu lassen von den Japanern,
sondern sich auf die eigenen Stärken zu besin–
nen. Meine Damen und Herren, ich glaube, dies
ist eine überaus widersprüchliche Einschätzung
der Situation. Jede weitere Anmerkung dazu
würde allerdings den Rahmen meiner Einfüh–
rung sprengen. Das Gesagte sollte wohl genü–
gen, um in Bezug auf Position und Perspektiven
unsere Unternehmen zumindest anzureißen,
was das Gebot der Stunde ist oder was die
Stunde geschlagen hat.
Was haben nun Positionsbestimmung und
Entwicklungsperspektiven des Controlling und
der Controller mit all dem zu tun? Eine Frage,
die im Grunde genauso überflüssig ist wie der
Versuch einer Antwort. Denn Controlling und
Controller sind in diesem Jahrzehnt ebenfalls in
Controller magazin
5/91
f..
235
einem bisher nicht gekannten Maß gefordert,
ihren Beitrag zur Zukunftssicherung der
Untemehmen zu leisten. Controlling und
Controller sind mehr denn je gefordert, den
Strategieentwicklungs- und den Umsetzungs-
prozeß mit ihren Mi tteln zu begleiten. Sie
sollen dabei auch vermeiden helfen, daß Unter–
nehmen immer wieder in strategische Fallen
tappen, aus denen es oft kein Entkommen gibt.
Meine Damen und Herren, dies ist zweifellos
ein neuer und hoher Anspruch an das Control–
ling. Wenn Sie so wollen, ein ganz neuer An–
spruch auch an die Transparenzverantwortung
der Controller. Vor diesem Hintergrund ge–
winnt, wie ich denke, der einprägsame Satz von
Herrn Dr. Deyhle: "Vorne gerührt brennt hinten
nicht an" eine neue Dimension. Es genügt nicht
mehr, z. B. im Rahmen einer Mittel- oder
Kurzfristplanung oder mit einer unterjährigen
Budgetverfolgung vorausschauend für die
richtigen Zahlen zu sorgen. Wir müssen neue
Schwerpunkte setzen, ohne Bewährtes zu
vemachlässigen. Wir müssen vom Kennzahlen–
controlling zum Leitbildcontrolling kommen,
vom linearen, eindimensionalen Ansatz zum
mehrdimensionalen, vernetzten Denken in
Wirken auch im Controlling.